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上市公司可持续发展的理性思考

作者：未知 来源：应用文写作网 加入时间：2005-12-29　月光软件站
[摘要] 我国上市公司业绩缺乏稳定性和成长性的原因是很复杂的，既有企业方面的内因，也有经济环境方面的外因。但内因是最关键的，是起决定性的因素。目前，完善上市公司治理结构首先要解决上市公司的独立性问题，真正落实人员、财务、资产″三分开″，尤其是要解决上市公司两头（采购和销售）在外的问题，从而真正减少关联交易，提高业绩的可靠性。其次是要把上市公司建立现代企业制度作为对上市公司监管的重要工作来抓，在上市公司重组和再融资中加以严格落实。

　　面临的最大难题

　　我国上市公司业绩缺乏稳定性和成长性的原因是很复杂的，既有企业方面的内因，也有经济环境方面的外因。但内因是最关键的，是起决定性的因素。总括起来，以下三个因素是最普遍的因素：

　　第一，缺乏核心能力，产业衰退时企业随之衰退。

　　当我国经济由卖方市场进入买方市场以后，大部分传统产业出现了产能过剩、竞争加剧、利润率下降的态势，许多原来高成长、高盈利的产业已转入低增长、低利润甚至出现行业性亏损的不良态势或者沦为衰退产业。随着传统产业环境的急剧变化、甚至衰退，越来越多的上市公司不得不滞留在衰退产业中忍受煎熬，越来越多的上市公司面临着生存危机。

　　从2001年上市公司业绩预亏和预警的行业分布可以看出产业衰退的程度。到2月底沪深两市共有229家企业进行了业绩预亏和预警，其中家电行业主要是彩电行业共有15家，占第一位；化纤纺织行业有12家，占第二位；商业有10家，居第三；摩托车和自行车行业的公司几乎全部亏损。如因产业的衰退，家电、摩托车、彩管、百货、化肥农药、日用轻工、普通机械和仪表制造等行业的大部分上市公司已陷入亏损的深渊。百货行业的大部分上市企业已是城头更换了大王旗，残存的小部分企业也岌岌可危，队伍是越来越小。

　　由于中国股市的制度性缺陷，资源优化配置功能未能建立，大量没有发展前景的衰退产业类企业到股市上市融资；或者由于产业本身衰退而企业又没有能力克服产业生命周期的约束，越来越多的上市公司随产业衰退而衰退。因而，产业转型是很大部分上市公司不得不面对的艰难选择，也是我国股市发展中的一大难题。

　　根据作者的实证研究得到结论，自行车、摩托车、农用车等低技术含量的交通设备制造业，彩电制造和显象管制造业，白酒酿制业，纺织化纤及纺织机械制造业，轻工制造等发生了明显的衰退，其中的大部分产业已经转化为衰退产业，行业内大多数企业长期持续亏损，并有可能是全行业性亏损。

　　我们只要对这些产业中的上市公司近几年来的业绩和股价变化稍加回顾就不难发现产业衰退的轨迹。通过对这些衰退产业类上市公司的发展史分析，可以得到一个结论：面对产业衰退资本支持不是万能的。资本是企业摆脱产业衰退困境的充分条件，不是充要条件。当产业衰退时企业如果未能及时进行产业转型和产业升级，即使有了资本也脱逃不了企业衰退的命运。这种因产业衰退而使企业衰退的现象在我国上市公司中很普遍。 

　　第二，盲目投资，陷入多元化陷阱。 

　　我国许多上市公司亏损的原因表面上是由于市场竞争激烈、提取存货跌价准备和坏账准备等，实际上是公司盲目投资，过度多元化酿成的苦果。在当前的中国证券市场上，上市公司确实容易产生多元化冲动。因为，一是我国证券市场资源配置功能缺失，企业低成本融资乃至恶性圈钱很容易，造成上市公司投资决策上的随意性；二是价值投资理念遭冷落，股票价格与企业业绩不相关或负相关，各种题材的炒作成了主流，而上市公司跟踪市场热点的多元化投资行为能够制造市场炒作的题材。

　　近几年来，不少上市公司为了赶时髦或为了顺应二级市场概念性的炒作，纷纷利用上市公司融资通道之优势实施多元化经营。2000年我国上市公司出现了多元化经营热，约有200家上市公司扩大或变更了经营范围。2001年上市公司的多元化倾向更加明显。表面上看，多元化投资使企业″不把所有的鸡蛋放在一个篮子里″，似乎减小了风险。但实际上，如果企业实行无关联多元化经营战略，贸然进入不太熟悉的行业，只能获得今天瞬间的″快感″，而让明天承受长时间的″悲痛″。

　　正如美国著名的管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多，极大地增加了企业的管理成本。除此之外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业无疑是场″浩劫″。长期来看，不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业″空洞化″的悲剧。多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点突破，″伤其十指不如断其一指″。提高专业化水平，把主业做大，基础巩固，形成自身的竞争优势，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。这是国际市场上成功企业一贯遵循的商业准则。

　　自20世纪90年代末以来，由于全球性经济停滞，一场以剥离和出售非主营业务资产为特征的企业重组运动席卷全球，管理学界称这场重组运动为″归核运动″，其目的是通过剥离非主营业务来强化主营业务的竞争力，从而从整体上提高企业的核心竞争力和生存能力。盲目多元化一般是经济繁荣时期的产物，而与多元化相反的″归核″行为则是经济不景气时期企业的生存选择。从企业发展史看，多元化缺乏抵抗经济周期的能力，因而风险过大。而以强化企业主营业务提高核心能力的战略才是企业持续发展的良策。在这一方面，我国上市公司不乏成功的经验，但更多的是失败的教训。多元化是许多上市公司失去生存能力的根本原因，缺乏专业化基础的多元化是企业持续发展的大敌。从上述实证分析的结论可知，能够持续发展的企业全部是专业化程度相当高的，专业化的主营业务是企业现金流的基本源泉。尽管这些企业有条件实施多元化战略，但他们始终在主营产业中辛勤耕耘，咬定主营产业不放松，通过专业化不断提升企业的核心竞争力。他们都是所在产业的佼佼者，高度专业化的产品不但占领了国内市场，而且在国际市场上都占有一席之地。相反，许多主业并不突出的上市公司在有了资金后盲目扩张，到后来企业成了无主营业务的公司，企业经营难以为继，并不得不退出证券市场。可以说，大多数ST、PT公司是被多元化葬送的。 

　　第三，公司治理结构不完善，大股东掏空上市公司。 

　　由于我国上市公司治理结构不完善，一股独大的股权结构、信息不透明和宽松的市场环境，大股东往往把上市公司作为提款机，上市公司从市场上恶性圈钱，大股东从上市公司大肆掏钱。大批上市公司正是被大股东掏空后失去生存能力的。这方面的例子不胜枚举。几乎所有的ST、PT类公司都是被大股东掏空所致。如果没有大股东的掏空行为，这些企业不至于亏损大则上50－60亿元，小则几亿元。

　　大股东掏空上市公司的手法可谓″花样百出″。一是大股东赤裸裸地直接侵占上市公司的募集资金。大股东侵占上市公司的募集资金相当普遍，正是由于资产被侵占，上市公司才陷入了死亡深渊。二是大股东利用上市公司大肆担保套取银行资产。估计有200多家上市公司为大股东及其关联企业提供了200多亿元以上的担保，许多上市公司就是因为担保而失去生存能力的。担保葬送了许多有发展潜力的上市公司。三是通过关联交易掏空上市公司。已有越来越多的上市公司通过关联交易被掏空。大股东通过关联交易剥夺上市公司的手法五花八门，有的通过向上市公司出售劣质资产、或以高出市场价格的方式提供原材料和有关服务以及场地（资产）使用权，还有的是拖欠上市公司的销售货款。目前一种比较流行的方式是由上市公司花巨资购买集团公司的商标或专有技术等无形资产。由于无形资产价格缺乏客观依据，这就为大股东掏空上市公司开了方便之门。有的上市公司购买商标的支出超过了公司的全部盈利，无形资产充当了大股东掏空上市公司的有形杀手。四是大股东所持股权被冻结。至今已有100多家上市公司的大股东所持股份部分甚至全部被冻结了，包括许多刚一上市的公司大股东股权就被冻结，如华纺股份上市当天第一大股东全部股份就被冻结。股权冻结将严重危害企业的生产经营。总之，我国上市公司大股东侵占上市公司利益并使上市公司失去生存能力的事例不胜枚举。

　　众所周知，运用企业能力理论揭示企业发展的奥妙是当今世界的最新潮流。时至今日，战略管理专家们仍然热衷于把企业拥有的特殊能力（核心能力）作为企业持续发展的关键因素，因而企业能力理论也就一跃成为企业战略管理理论研究的时代主旋律。

　　企业能力理论的一项基本任务就是解释企业产生长期收益的机制是什么，也就是说，阐释企业长期竞争优势的存在及存在的原因，通俗地说，就是解释企业可持续发展的机制。大量的实证研究表明，建立在核心能力基础上的企业竞争优势具有持久性，也就是说核心能力是企业持续发展的基础资源。一个企业如果不具备特有的核心能力，即使在某一时期取得了高速发展，但这种发展也是不能持续的，企业缺乏抵御竞争和防范风险的能力。

　　对我国上市公司而言，培养核心能力、建立可持续发展机制的主要途径有：

　　1、树立战略管理理念，从容应对产业变革企业战略是企业竞争力的决定性因素，战略管理是企业经营的首位活动。

　　战略管理理论认为，企业管理中最重要的问题是企业战略。因环境的不断变化，企业管理的主题也经历了历史的演进过程。安索夫（H·I·Ansoff）将管理主题的演变作了概括。在20世纪初期，战略管理的重点是产品战略，到中期管理主题是市场战略，后来是技术战略，到70－80年代是生产能力战略和资源战略。到80年代以后，战略管理的主题是产业创新。产业创新之所以成为企业战略管理的主题，是与90年代以来企业生存环境的急剧变化相关的：技术革命、竞争全球化及大批新兴产业的诞生等。战略专家波特认为企业战略的核心是产业选择问题和在产业内的竞争地位问题；企业成功来源于两个方面，即企业所处产业的吸引力（产业效益）和企业在该产业中的相对地位。

　　对我国大多数企业而言，战略管理仍属空白。正由于缺乏战略管理，企业只好盲目跟随市场走，市场流行什么，企业就投资什么，其后果必然是被市场所淘汰。因而树立战略管理理念对我国上市公司具有紧迫性。因为我国正处于经济体制转轨、增长转型的大转折时期，经济发展模式的变革将加速传统产业的衰退。而且，在以信息技术为核心的产业革命的冲击下，产业边界越来越模糊，产业变革越来越快，如产业生命周期缩短和产业结构知识化等对企业管理提出了新的挑战，企业能否从容应对产业方面的大变革是企业可持续发展的关键。尤其是作为衰退产业中的企业如何顺应产业成长周期，及时进行战略调整和产业创新，是企业管理中的紧迫问题之一。

　　2、克服盲目多元化，通过专业化形成核心竞争力。

　　从理论上讲，一个企业到底是专业化好还是多元化好尚无定论。专业化和多元化是企业发展战略上的两难选择。但多元化风险大，失败率较高。90年代以来，西方国家企业开始扭转多元化为主的大规模重组，通过大规模的企业剥离、企业分拆使业务重新专业化，以提升企业的核心业务和核心能力。我国企业大多是幼小型企业，主营产业市场占有率不高，核心能力不突出，缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化应是其基本战略。核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其他企业的显著标志。越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的核心竞争力，降低了企业抵御外界风险的能力，存在多元化陷阱。面对日益激烈的全球化竞争，在转轨经济和新兴市场国家，低层次的多元化已失去生存的空间。

　　目前，我国不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的。与之形成鲜明对比的是，像深万科、中集集团、五粮液、同仁堂、伊利股份等上市公司却因致力于专业化而形成了牢固的竞争优势和持续的发展潜力。具有持续竞争优势的核心能力是企业持续成长的基本保证，也是企业抵御经济风险的基本要素。近年来，由于全球性经济衰退，国外许多多元化大企业纷纷陷入困境，而专业化企业则安然无恙。因而目前在日本和韩国等国普遍盛行以企业剥离提高专业化程度和核心业务能力为目的的企业重整浪潮。

　　3、构建以股东为导向的公司治理结构，营造可持续发展的企业制度环境。

　　目前，我国上市公司的所有制既非传统意义上的国有制，又非国际上标准的股份公司的股东所有制，而是股份公司及其控股公司的员工所有制。控股股东挪用上市公司资金、关联交易、对外担保等危害中小股东利益的现象突出就是其反映。目前，舆论界普遍把上市公司的造假行为归为″一股独大″，也就是大股东危害小股东利益。但笔者认为，″一股独大″是假现象而非本质。因为中国上市公司中50％以上的股权属国家股，国家股就与普通国有资产一样，徒有虚名，并没有行使股东的权益和义务，也就是说中国上市公司的″大股东″是″假大股东″，″大股东″所依附的上市公司的母公司才是真正的大股东。由于上市公司的员工并未持有本公司的股票，因而理论上大股东危害小股东权益的现象在我国已演变为员工危害股东权益的现象。这就是说，只有真正建立起股东导向的公司治理模式才能从根本上克服上市公司的造假行为和危害股东权益的行为，也就才有可能形成可持续发展的企业制度环境。目前，完善上市公司治理结构首先要解决上市公司的独立性问题，真正落实人员、财务、资产″三分开″，尤其是要解决上市公司两头（采购和销售）在外的问题，从而真正减少关联交易，提高业绩的可靠性。其次是要把上市公司建立现代企业制度作为对上市公司监管的重要工作来抓，在上市公司重组和再融资中加以严格落实。

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