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发信人: lau1999(叶灵风) 整理人: xiange(2003-05-24 14:30:49), 站内信件 |
| 物流企业艰难的信息化之路
我是两年前来到这家企业的，首先介绍一下它的背景：这家公司是一个国有企业，总部位于上海，我所在的是其广东公司，由于2000年的现代物流浪潮，该公司希望从传统储运向现代物流管理公司转型，整体运作方案是 ：首先开发出用以支撑现代物流管理公司的物流管理平台，然后以此为基础，通过整合内部资源及向外部吸引资金成立物流管理公司。 该公司之所以自身独自开发物流管理系统，有一个前提：在电子商务热潮时，该公司曾经开发过一个相当大规模的电子商务项目，虽然该项目随着互联网的泡沫消退而流产，但是老总认为将原有的电子商务项目的核心思想加以改造，便可满足现代物流的需求，并且从事原有的电子商务项目开发的人员并未全部流失，因此开发起来不是是很困难，并且，现有市面上的物流管理系统千差万别，在当前物流企业的这种小，散，乱的情况下，市面上的物流管理系统并不能完全满足本企业的需求。 该物流系统于2000年年底开始动工，当时为了以后减轻财务人员的压力，就先购买了**财务管理系统，当时该企业答应开放日后的物流与财务软件的接口，希望日后实现物流系统与财务系统的对接。 该项目人员的构成：由于该企业并无实际的开发力量，因此当时联合一家电脑公司共同开发，该电脑公司正打算进入物流软件市场，两家一拍即合，达成一致：共同开发。该项目人员各出一半，物流公司负责需求分析及软件的测试，电脑公司负责具体的代码编写，软件实现。 经过半年的努力，该物流系统于20001年中问世，紧接着就是繁忙的测试，修改，产生正式版，2001年年底正式准备开始在物流公司内部实施，然而经过一段时间的培训，发现效果很不理想，问题多多，当然，一个刚出炉的软件，难免会有bug，因此该实施宣布失败 通过开发人员的积极努力，该物流系统经过升级之后，又重新进行实施，然而事实效果仍牛就不理想，有些部门因为找不到软件的问题，就干脆在硬件上搞破坏，搞的整个局域网三天两头瘫痪，这次实施仍旧不成功。 转眼之间，到了2002年年底，由于没有一个成功案例，该物流系统也无法向市场上推广，因此电脑公司宣布撤退，该物流项目宣布失败，该公司的信息化仍旧在原地徘徊。 事后我的总结： 1.企业的体制很重要，老总一定要有强力的支持 失败的第一点：该公司的国企性质。虽然国企实施信息化并不一定会失败，相反有一些还做得相当好。但是，信息化的本质：信息的及时的交换，传递，共享，如果这些无法实现，信息化就肯定推不下去。在该公司，从底层的业务员到中层的管理人员均有一些不为人所知的东西，在基础的业务活动中肯定会存在一些幕后的东西，因此这些人对信息化很不感兴趣，虽然不敢公开反对，但是在私下里搞破坏。由于公司的体制问题，老总虽然是希望推动企业的信息化，但是却对这些人无可奈何，最终也无法实施，因此公司老总对信息化的态度对信息化的成败起着决定性的作用。相比之下，私企就好多了，信息化的花销都是老板出的，投入的那么多如果项目失败了，这笔花销就打水漂了，因此他有威慑力，谁不用的话走人，这样就能做好。 2.要有好的实施队伍 失败的第二点：要有良好的实施队伍。由于该项目组是由两家公司共同派人组成，存在着内部沟通不灵活，双方各自考虑各自利益，一方无法指挥另外一方等问题，这对于整个软件影响很大，本来存在这些问题就构成问题的，但是由于整个项目组没有良好的实施方法，对整个实施过程无法实现有效的监控，对于整个实施的效果无法进行评估，这也是一个问题。 其实其它的原因还有好多，刚才看了下面的一段话，回头想一想，发现这些问题以前都有，不过这也是没有办法的事。 题外话：很奇怪的一点，当初公司买的那个**财务管理软件，财务部门倒是用的挺好，简直是爱不释手，真想不通当时那个物流系统中的财务模块他们为什么就不愿意用？ ====================================================================== ERP实施阻力分析？ 1增加工作量 l 特别在实施初期，大家要整理数据，初始设置等。要在正常工作之余进行。 l 对于仓库等原来没有工作记录的岗位，现在工作都需要录入数据， l 系统使用需要学习，对于一些员工来说是一件很难的事情。特别是一些员工对电脑恐惧。 l 系统运行初期的准确性和反复掉整 在实施的起步阶段，主要阻力有两个：一是实施初期工作量的骤然加大，引来一些员工的不理解和抵制，一是原有的落后的工作方式和低下的工作效率所带来的困难。对此，赵之海有自己的办法，他手上握着两支“兴奋剂”：首先是公司领导班子的高度团结以及对实施ERP的坚定决心；其次，公司建立了严格的奖惩制度，规定部门之间、责任人之间要负连带责任 2许多信息透明化 l 销售员的客户资源 l 采购员的采购厂商和价格 l 库存数量 l 运输和物流成本 l 3利益的调整和变化 l 由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情形 l 业务流程重组造成权力的再分配 l ERP实施会造成一定程度上的权力集中和加强控制，对于收权，可能会导致诸侯的反对。 l 4对于未知和不确定性的恐惧 l 实施ERP的低成功率 l 巨大的支出 l 对于可能变革的恐惧 l 不少企业存在一些误区，认为ERP是万能的，可以解决企业的所有问题 l 5工作失误和工作返工 l 一些反对者趁火打劫 l 项目组织者对于可能的困难估计不足 l 项目小组的成员推动力不够 l 项目小组内不沟通不够，不能达成一致 l 项目小组的计划缺乏可行性验证，没有倾听反对者的声音。 l 项目小组成员没有包含利益触动者和推动着 l 出于不可名状的原因，管理者与顾问对于企业真正的问题缺乏沟通，隐藏了许多问题。后来实施中才发现，但是影响到计划的可行性，甚至要重来。 ---- 既不回头，何必不忘；既然无缘，何须誓言。 今日种种，似水无痕；明夕何夕，君已陌路…… |
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