发信人: lau1999(叶灵风)
整理人: xiange(2003-05-24 14:30:49), 站内信件
|
物流企业艰难的信息化之路
我是两年前来到这家企业的,首先介绍一下它的背景:这家公司是一个国有企业,总部位于上海,我所在的是其广东公司,由于2000年的现代物流浪潮,该公司希望从传统储运向现代物流管理公司转型,整体运作方案是
:首先开发出用以支撑现代物流管理公司的物流管理平台,然后以此为基础,通过整合内部资源及向外部吸引资金成立物流管理公司。
该公司之所以自身独自开发物流管理系统,有一个前提:在电子商务热潮时,该公司曾经开发过一个相当大规模的电子商务项目,虽然该项目随着互联网的泡沫消退而流产,但是老总认为将原有的电子商务项目的核心思想加以改造,便可满足现代物流的需求,并且从事原有的电子商务项目开发的人员并未全部流失,因此开发起来不是是很困难,并且,现有市面上的物流管理系统千差万别,在当前物流企业的这种小,散,乱的情况下,市面上的物流管理系统并不能完全满足本企业的需求。
该物流系统于2000年年底开始动工,当时为了以后减轻财务人员的压力,就先购买了**财务管理系统,当时该企业答应开放日后的物流与财务软件的接口,希望日后实现物流系统与财务系统的对接。
该项目人员的构成:由于该企业并无实际的开发力量,因此当时联合一家电脑公司共同开发,该电脑公司正打算进入物流软件市场,两家一拍即合,达成一致:共同开发。该项目人员各出一半,物流公司负责需求分析及软件的测试,电脑公司负责具体的代码编写,软件实现。
经过半年的努力,该物流系统于20001年中问世,紧接着就是繁忙的测试,修改,产生正式版,2001年年底正式准备开始在物流公司内部实施,然而经过一段时间的培训,发现效果很不理想,问题多多,当然,一个刚出炉的软件,难免会有bug,因此该实施宣布失败
通过开发人员的积极努力,该物流系统经过升级之后,又重新进行实施,然而事实效果仍牛就不理想,有些部门因为找不到软件的问题,就干脆在硬件上搞破坏,搞的整个局域网三天两头瘫痪,这次实施仍旧不成功。
转眼之间,到了2002年年底,由于没有一个成功案例,该物流系统也无法向市场上推广,因此电脑公司宣布撤退,该物流项目宣布失败,该公司的信息化仍旧在原地徘徊。
事后我的总结:
1.企业的体制很重要,老总一定要有强力的支持
失败的第一点:该公司的国企性质。虽然国企实施信息化并不一定会失败,相反有一些还做得相当好。但是,信息化的本质:信息的及时的交换,传递,共享,如果这些无法实现,信息化就肯定推不下去。在该公司,从底层的业务员到中层的管理人员均有一些不为人所知的东西,在基础的业务活动中肯定会存在一些幕后的东西,因此这些人对信息化很不感兴趣,虽然不敢公开反对,但是在私下里搞破坏。由于公司的体制问题,老总虽然是希望推动企业的信息化,但是却对这些人无可奈何,最终也无法实施,因此公司老总对信息化的态度对信息化的成败起着决定性的作用。相比之下,私企就好多了,信息化的花销都是老板出的,投入的那么多如果项目失败了,这笔花销就打水漂了,因此他有威慑力,谁不用的话走人,这样就能做好。
2.要有好的实施队伍
失败的第二点:要有良好的实施队伍。由于该项目组是由两家公司共同派人组成,存在着内部沟通不灵活,双方各自考虑各自利益,一方无法指挥另外一方等问题,这对于整个软件影响很大,本来存在这些问题就构成问题的,但是由于整个项目组没有良好的实施方法,对整个实施过程无法实现有效的监控,对于整个实施的效果无法进行评估,这也是一个问题。
其实其它的原因还有好多,刚才看了下面的一段话,回头想一想,发现这些问题以前都有,不过这也是没有办法的事。
题外话:很奇怪的一点,当初公司买的那个**财务管理软件,财务部门倒是用的挺好,简直是爱不释手,真想不通当时那个物流系统中的财务模块他们为什么就不愿意用?
======================================================================
ERP实施阻力分析?
1增加工作量
l 特别在实施初期,大家要整理数据,初始设置等。要在正常工作之余进行。
l 对于仓库等原来没有工作记录的岗位,现在工作都需要录入数据,
l 系统使用需要学习,对于一些员工来说是一件很难的事情。特别是一些员工对电脑恐惧。
l 系统运行初期的准确性和反复掉整
在实施的起步阶段,主要阻力有两个:一是实施初期工作量的骤然加大,引来一些员工的不理解和抵制,一是原有的落后的工作方式和低下的工作效率所带来的困难。对此,赵之海有自己的办法,他手上握着两支“兴奋剂”:首先是公司领导班子的高度团结以及对实施ERP的坚定决心;其次,公司建立了严格的奖惩制度,规定部门之间、责任人之间要负连带责任
2许多信息透明化
l 销售员的客户资源
l 采购员的采购厂商和价格
l 库存数量
l 运输和物流成本
l
3利益的调整和变化
l 由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情形
l 业务流程重组造成权力的再分配
l ERP实施会造成一定程度上的权力集中和加强控制,对于收权,可能会导致诸侯的反对。
l
4对于未知和不确定性的恐惧
l 实施ERP的低成功率
l 巨大的支出
l 对于可能变革的恐惧
l 不少企业存在一些误区,认为ERP是万能的,可以解决企业的所有问题
l
5工作失误和工作返工
l 一些反对者趁火打劫
l 项目组织者对于可能的困难估计不足
l 项目小组的成员推动力不够
l 项目小组内不沟通不够,不能达成一致
l 项目小组的计划缺乏可行性验证,没有倾听反对者的声音。
l 项目小组成员没有包含利益触动者和推动着
l 出于不可名状的原因,管理者与顾问对于企业真正的问题缺乏沟通,隐藏了许多问题。后来实施中才发现,但是影响到计划的可行性,甚至要重来。
----
既不回头,何必不忘;既然无缘,何须誓言。
今日种种,似水无痕;明夕何夕,君已陌路……
|
|