发信人: -aoding-(小飞舞)
整理人: stormyboy(2002-07-17 14:29:24), 站内信件
|
谈到关系网络管理，在中国社会里，很多人都以为自己很懂关系，做生意每天都在拉关系，搞关系个个是高手，老美这个一板一眼、“六亲不认”的国家忽然发现了人际关系网络的妙用，发展出来的关系管理学，对我们而言一定是小儿科，野人献狍而已。但殊不知，其实我们并不真的懂关系管理，我们只是很会搞关系。
《ＮＱ风暴关系管理的智慧》
ＮＱ就是要教导经理人如何分析人际关系网络，如何从关系网络图中掌握住“势”，以及如何因势利导，运势而起。
本书集结了许多国外企业关系论断的个案，并加入了作者研究中收集到的资料，结合网络理论与企管实务个案，提供业界如何做好企业关系管理的方法。作者罗家德,由社会科学文献出版社最新推出。我们从书中选出《中国人关系管理的盲点》部分，以飨读者。
我们在关系管理的问题上至少犯着如下三个盲点。
（一）我们过分重视“关系”
这里中国人所谓的关系常指的是社会学术语上的强连带，而忽略了弱连带———也就是淡淡如水的“君子之交”———的妙用，弱连带在讯息传递，突破讯息障碍，建立团体与团体间的“桥”，制造商业机会，减少别人操控取利的空间，减少公司内的纷争机会，创造研发成果，发掘人才，建立市场口碑等等事上，皆有远比强连带好的功能。
中国人太重视亲密关系，喜欢搞小团体，到哪里都是一个一个小圈圈，常常变成互斗的派系，从公司的总经理派对上董事长派，到地方的红派对上白派，到主流派对非主流派，这似乎成了我们生活的一部分。其实，美国的实证研究显示，在美国和在台湾地区一样，一个大团体中的“小团体”不分文化、不分地域的都是制造麻烦的根源，它阻挠了讯息流传，妨碍了各“小团体”间的相互理解，因此制造出大大小小的纷争，甚至斗争。也是因为一群人关系太密了，所以容易滋生不法，小团体内部信任太强,所以不怕互相出卖而结为同谋,但外部连带又太弱,对大团体欠缺认同或社会责任感，所以伤害大团体图利小团体之事亦日日可闻，在台湾地区，信用合作社不断出现舞弊而带来金融风暴，正是因为地方派系把持信合社，形成小圈圈的后果。
结果，中国人嘴中的“关系”常常予人负面的印象，与特权、关税、勾结、拉帮结派划上了等号。关系的正面用途不用，尽用些负面用途，我们久而久之也习以为常，所以建关系就是要亲密到可以搞特权才好。这就是为什么中国人最喜欢搞关系，但却最拙于关系管理。美国社会学大师ＭａｒｋＧｒａｎｏｖｅｔｔｅｒ就作了一些研究探讨“结组与解组”（ｃｏｕｐｌｉｎｇａｎｄｄｅｃｏｕｐｌｉｎｇ）的问题，他指出，并不是有关系就有好处，太多的例证显示关系太多或太密有时会带来非理性行为，引发冗员充斥、矛盾尴尬、团体冲突，甚至拖垮公司，这时我们要的是“解组”关系，而不是“结组”关系。过犹不及，皆非其宜。没有关系固然不是“关系管理的智慧”，关系太密，太偏颇也非“关系管理的智慧”，所以天天在想建关系的中国人并不一定是聪明智慧的关系管理者。中国人应该学的是如何“解组”小团体内部连带，加强团体间的“桥”，加多弱连带，这样才能正面地使用关系，而不会起负面作用。
（二）我们在关系网络上欠缺“系统性思考”
简单地说，中国人懂的是人际关系，却很少了解什么是“关系网络”。每段关系背后其实是一张关系网络，它们的网络结构是什么?不同的网络，不同的结构会带来怎样不同的资源与利益?关系要有多强，某一资源即可以流通?关系太强了，反而阻碍了资源流通的广度，我们要如何疏通?什么样的结构会造成什么样的资源流动的流程?小团体多紧密会引发其他团体的反弹?建关系建得太急迫了会引发别人竞建关系，竞争会带来什么样的后果?小团体都图利自己时，会不会带来整个大团体，甚至社会系统的崩溃?欠缺系统性思考，其实也是肇因于中国人喜欢搞“关系”（意指强连带），搞小团体，小团体内部越亲密，互动越频繁，团体成员的思维也越相近，眼光越局限在一小撮人的观点中，结果阻碍了系统性思考，只看见“关系”、小团体，而看不见网络、社会关系结构。
要建立能适应未来的学习型组织，彼得·圣吉强调的第五项修炼，就是把系统性思考当做其关键。他的啤酒游戏给人印象深刻，当制造商、经销商、零售商都以自己的存货政策因应市场需求增加时，整个系统在一段时间后几至崩溃，此时只有放弃本位思考，了解整个系统，才能避免悲剧。打破小圈圈的管见，建立系统性思考，有赖于有计划地建立不同意见的接触管道。同样地，我们看待一个人，不能只看与他的关系，而更要以系统性思考看到他背后的一张网，以及这张网与你认识的其他网的关系，这些网络的结构会决定人际关系真正的作用，没有系统性的网络思考，单单从人际关系出发看问题，是难以窥得全豹的。
（三）我们看关系网络问题有赖于直觉与经验
也就是我们不重视科学研究的知识，其实在经营管理或领导统御上，总有不少人以为这是天生的能力，或是经验比管理学识重要，更何况人际关系，运用之妙在乎一心，科学能告诉我们什么?下述的一些问题，试请回答。要建立公司远景，哪种人最有影响力?公司文化的形成，哪种人贡献（或捣蛋）最大?什么样的网络结构，最容易解决纷争?谁是一个组织中真正最有权力的人?日常工作时有权力的人在危机处理时，会不会有人听他的?公司与公司之间平常喝酒应酬，但信任是这样产生的吗?这一类的问题，你是否能正确地回答?而科学的研究却或多或少做出不少答案，靠着网络资料的收集以及网络分析方法，现在已经有颇成熟的问卷量表与标准的分析模式，对这些问题提出解答，有时还和我们的日常意见十分不同呢。
改善关系管理除了要扫除上述３个盲点，善加利用关系管理学所发展出来的知识外，其实领导者的诚意正心才是更重要的正本清源之道，大学之道“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，从诚意正心开始，诚然是大智慧。中国人关系管理最失败，两人关系可以搞得很好，但一群人、一个组织的关系就一团乱糟，为什么?其中最主要的原因就是我们意不诚、心不正，本书前面讲了这么多关系的正面用途，偏偏我们不用，而只看重攀亲带故所带来的特权、后门和利益输送。更糟糕的是，关系成了竞争的标的，你送的礼重，我送的更重，你跟上面的关系近，我就要拉得更近，惟有如此特权才有保障，竞争利益时才不输人。这样子，维持关系的成本变得极高，所以在中国，人人苦于应付人情，永远有送不完的礼，请不完的客，跑不完的红白帖子，人情急似债，大家竞争关系弄得苦不堪言。关系搞多了，往往造就一堆小圈圈，红派、白派、山派、海派、主流派、非主流派、当权派、非当权派、总经理派、董事长派，每个人忙于表态站边，只顾小圈圈的利益，不顾大团体的死活，所以派系斗争无处无之，无时无之，资源尽浪费在内斗内耗上，这样的组织可说是关系管理彻底失败。所以说，中国人最喜欢搞关系，却关系管理不及格，病源就在于领导者私心自用，未用到关系的正面用途。
|
|