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主题:第一章 国家公务员录用面试的基本概念和出题方法(第二节)下
发信人: stormyboy(往事如风)
整理人: stormyboy(2002-04-19 20:02:26), 站内信件
每种组合方式,反映着这类模型中有几类性质的素质项目。例如BCD式,就表示这种组合方式的模型中有B类(智能)、C类(人格)D类(知识)项目。

七种组合方式的模型数,各自占65个模型的比例,相差比较悬殊。以14.5%的平均比例(七种方式的比例之和的平均数)为线来看出B式、BAC式、BC式比较多见,B式即只有智能素质项目的模型为最常见,占三分之一弱;BCD式、BACD式、BD式都在平均比例以下,各约占10%,BA式最不常见,占6.1%。由此可以推断,招考工作人员面试的测评项目模型,在七种组合方式中的选择是比较自由的,B式最常见,BA式最少见,各自被选择的可能性平均比例为14.5%。

A、B、C、D四类项目的组合方式是有一定规则的,规则之一,就是必定有B类项目出现才能成为一种组合方式,如65个模型中就没有A、C、D、AC、AD、CD、ACD七种组合方式的模型。这比较明显地反映了这样一种普遍事实:面试是作为克服笔试容易造成“高分低能”弊端的手段而使用的,几乎都认为面试首先应该测评考生的智能素质,摆脱传统的教育考试中笔试注重测评死记硬背知识的老套子。

65个样本模型中,100%有B类项目即智能素质,一半多的有C类项目即人格素质,三分之一多的有A类项目即意愿素质,三分之一弱的有D类项目即知识素质。具体如下:

 

项目类 模型数(个) 比例(%) 
 
B       65           100 
 
C       38           58.4 
 
A       24           33.8 
 
D       19           29.2 
 

 

三、设计面试测评项目的程序

设计面试测评项目,有五个基本环节,即职位分析、建立构想模型、项目定义、项目优化和项目权重分配。

(一)职位分析

面试测评项目,要反映职位的任职素质条件。因此,设计面试测评项目,首先要弄清楚拟选拔任用人员的职位要求,任职者具备什么样的素质条件。

职位,是指工作单位比较稳定的一个工作岗位。由相互依存的三部分内容组成,即职能、职权和职责。职能,是指经常担任的工作任务;职权,是指处理职务工作任务的权力;职责,是指工作责任。对于一个特定的职位来说,一般有确定的职能、职权及职责。不同的职位,工作任务的性质、难易程度、职权大小、职责轻重有可能都不同,也有可能部分不同、部分相同。特定职位的职能、职权和职责,决定了胜任这一职位职务的人员应该具备的任职条件。

职位分析,也叫工作分析,就是调查了解某职位的职能、职权、职责,以及由职能、职权、职责所决定的任职条件。为选拔任用而进行的职位分析,主要目的就是弄清“任职条件”。

(二)建立构想模型

设计正式的测评项目前,设计者要建立测评项目的构想模型,提出一个把哪些素质项目作为测评项目的构思草案。有了这个构想模型,下一步就可以进行论证和修改,最终确定出实际需要的实用模型来。

(三)项目定义

项目定义,就是给面试的各个测评项目一一确定比较具体的涵义。这项工作往往是在建立构想模型后就进行,便于统一安排、论证修改。

项目定义是设计面试测评项目时非常必要的工作。首先,确定比较具体明确的项目涵义,是下一步设计测评标准、测评试题的需要。定义越明确、仔细、合理,下一步的设计工作就越好做。其次,是考官理解和掌握测评项目、测评标准、测评试题的需要。目前来说,关于人的素质的项目名称,往往是各有各的定义。对于大多数面试考官来说,对各个项目即使是最常用的语言表达能力、应变能力、分析综合能力、举止仪表、气质性格等项目的涵义理解也很不一致。所以,仔细定义好各个项目,是提高各位考官对项目理解一致性的重要手段。

(四)项目优化

设计者提出测评项目的构想模型及测评项目定义之后,就要依靠专家、领导和经验丰富的实际工作者进行项目优化。

衡量一个项目是否优化,有三条标准,即“有效化”、“有序化”、“简约化”。

“有效”,就是所选择的测评项目对选拔任用合适的人员有较大的帮助。越有效的项目就是越应该选择进来的测评项目。有效化,就是项目对有效地鉴定考生的素质是有贡献的。有效化,是对测评项目质量的本质要求。

“有序”,就是模型中的同类项目处于同一层次且涵义范围上互相独立,没有互相包容、交叉等现象。

“有序化”就是把“无序”的模型变为“有序”的,是构想模型优化工作的重要方面之一。

“简约”,就是简要、精练、节约,没有多余。

(五)项目权重分配

考虑项目权重,就是在模型内部做文章,考虑个体与总体的关系。项目权重,就是每个项目在整个项目模型中的相对重要性。把项目的相对重要性用数值表示,就叫项目的权数。

权重分配得好坏,首先要看总体上是否优化。即各个项目的权重大小,是否恰当地反映了它们之间相对重要性的大小。至于单个项目的权重,只要反映了它在总体中的相对重要性即可,数值大小并无绝对意义。其次,要看粗细程度如何。权重设置得太粗,难以较准确地反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细,把握起来又不容易。例,0.115和0.116之间的差别,人脑就难以准确分辨与把握。再者,权重给定,是一种指定近似数值的方法,因而应由若干人来指定,取其平均值,用统计方法保证准确度。

四、设计面试测评项目的方法

设计面试测评项目常用的有以下方法:

(一)职位分析方法

设计面试测评项目需要对职位的职能、职权、职责和任职条件进行分析。

1.职能分析

就是调查了解该职位的职能是什么。主要了解该职位有哪些主要工作任务、这些工作任务的性质如何、工作量大小如何、繁简程度如何、难易程度如何,等等。

工作性质:就是工作任务的大致分类。如行政机关的工作首先可以分为行政执行类、专业技术类与后勤事务类三大类;每个大类中还可以按专业特点分成较小的类,如监察局的行政执行类中有文秘类、党务类、人事类、监察类等。工作性质相同的职位,往往有相同的一般素质条件、基础素质条件要求。

工作量大小:有的职位工作量重一些,有的轻一些。有的脑力劳动量重一些,有的体力劳动量重一些。不同的工作量,对任职条件的要求不太一样。如体力劳动量重一些,就需要年轻力壮、行动灵便的人;脑力劳动量重一些的,就需要知识和专业技能水平高、经验丰富、智力水平高一些的人。

工作繁简程度:有些工作头绪少,有些工作头绪多,有些工作是随机应变的,有些是按常规程序方法处理的;简单、常规的工作,只需熟练的操作技能即可;而随机的、不确定的工作,需要较强的随机应变、分析综合等能力和较宽的知识面,素质要求高一些。

工作难易程度:有的工作比较容易完成,只要简单的知识和技能即可;有些工作则较难完成;还有些工作十分困难,需要特殊的多方面的知识和技能以及克服困难的勇气、责任心等等意愿和人格素质条件。工作越简单,所需素质越低级;工作越难,所需素质越高级。

2.职权分析

就是分析研究该职位拥有什么职权以及职权的大小。职权越大,处理事情的权力越大、所处理的事情越重要、处理的影响越深刻宽广。

行政职权的大小,往往与所承担的工作任务的难易大小与职责轻重紧密相联。职权越大,越需要高级的素质条件。如领导机关的干部、领导干部,就需要与其所承担的职责权限相适应的领导素质,否则,就行使不好职权。

3.职责分析

就是分析研究该职位的责任大小。职责是与承担职能、职权相应的责任。不同的职位,职能、职权不同,职责轻重也不同。例如行政机关中,执行者责任较轻,决策者责任就较重。行政首长与部门首长相比,行政首长的责任就较重,关系到整个机关活动的成败;而部门首长的责任就较轻,只承担本部活动的责任。职责越大,素质条件要求越高,反之则越低。

4.任职条件分析

就是分析该职位所需的知识、能力等条件。

(二)测评项目定义方法

给面试测评项目下定义,是设计测评项目的关键,常用的方法如下:

1.行为指标定义方法

行为指标定义法,就是运用典型的行为表现来给素质项目下定义。如语言表达能力,就是使用词汇把某种情况告诉别人的本领。又如逻辑思维能力,就是运用逻辑规则的本领。

 

2.大项目分解定义方法

在给面试的测评项目下定义时,往往碰到一些项目太大,不便于确定不便于操作的定义的问题。对此,可以运用项目分解的方法来解决。

例如“思维能力”这个项目,要下一个明白易懂的定义就不太容易。但是,把它分解成“形象思维能力”与“抽象思维能力”两个项目,就比较具体一些了。再把“形象思维能力”与“抽象思维能力,”进步分解成若干项目,就更为具体一些。大项目的分解越具体、越形象、越便于理解和掌握,也就越接近“行为指标”、越容易找出:“行为指标”。

3.小项目合并定义方法

给测评项目下定义时也会碰到“项目太细小,,而不便于定义或使用的问题。对此,可以采用把小项目合并成较大项目,再定义合并后的项目的方法。

例如,“读懂书本能力”、“查一篇资料能力”、“记忆一首诗能力”等三个项目,本身就很具体,但显得比较琐碎。因此,可以把它们合并,上升为较抽象的“学习能力”层次上。“学习能力”就是掌握某种知识或技能的本领。项目合并,实际上是把低一层次的项目归并到高一层次的项目中去。

 



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 海纳百川,有容乃大
 壁立千仞,无欲则刚

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