发信人: stormyboy(往事如风)
整理人: stormyboy(2002-04-19 20:02:26), 站内信件
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每种组合方式，反映着这类模型中有几类性质的素质项目。例如BCD式，就表示这种组合方式的模型中有Ｂ类（智能）、Ｃ类（人格）Ｄ类（知识）项目。
七种组合方式的模型数，各自占65个模型的比例，相差比较悬殊。以14．5％的平均比例（七种方式的比例之和的平均数）为线来看出B式、BAC式、BC式比较多见，B式即只有智能素质项目的模型为最常见，占三分之一弱；BCD式、BACD式、BD式都在平均比例以下，各约占10％，ＢA式最不常见，占6．１％。由此可以推断，招考工作人员面试的测评项目模型，在七种组合方式中的选择是比较自由的，Ｂ式最常见，ＢＡ式最少见，各自被选择的可能性平均比例为14．5％。
A、Ｂ、Ｃ、Ｄ四类项目的组合方式是有一定规则的，规则之一，就是必定有Ｂ类项目出现才能成为一种组合方式，如65个模型中就没有A、Ｃ、D、AC、AD、CD、ACD七种组合方式的模型。这比较明显地反映了这样一种普遍事实：面试是作为克服笔试容易造成“高分低能”弊端的手段而使用的，几乎都认为面试首先应该测评考生的智能素质，摆脱传统的教育考试中笔试注重测评死记硬背知识的老套子。
65个样本模型中，100％有Ｂ类项目即智能素质，一半多的有C类项目即人格素质，三分之一多的有A类项目即意愿素质，三分之一弱的有Ｄ类项目即知识素质。具体如下：
项目类 模型数（个） 比例（%）
B 65 100
C 38 58.4
A 24 33.8
D 19 29.2
三、设计面试测评项目的程序
设计面试测评项目，有五个基本环节，即职位分析、建立构想模型、项目定义、项目优化和项目权重分配。
（一）职位分析
面试测评项目，要反映职位的任职素质条件。因此，设计面试测评项目，首先要弄清楚拟选拔任用人员的职位要求，任职者具备什么样的素质条件。
职位，是指工作单位比较稳定的一个工作岗位。由相互依存的三部分内容组成，即职能、职权和职责。职能，是指经常担任的工作任务；职权，是指处理职务工作任务的权力；职责，是指工作责任。对于一个特定的职位来说，一般有确定的职能、职权及职责。不同的职位，工作任务的性质、难易程度、职权大小、职责轻重有可能都不同，也有可能部分不同、部分相同。特定职位的职能、职权和职责，决定了胜任这一职位职务的人员应该具备的任职条件。
职位分析，也叫工作分析，就是调查了解某职位的职能、职权、职责，以及由职能、职权、职责所决定的任职条件。为选拔任用而进行的职位分析，主要目的就是弄清“任职条件”。
（二）建立构想模型
设计正式的测评项目前，设计者要建立测评项目的构想模型，提出一个把哪些素质项目作为测评项目的构思草案。有了这个构想模型，下一步就可以进行论证和修改，最终确定出实际需要的实用模型来。
（三）项目定义
项目定义，就是给面试的各个测评项目一一确定比较具体的涵义。这项工作往往是在建立构想模型后就进行，便于统一安排、论证修改。
项目定义是设计面试测评项目时非常必要的工作。首先，确定比较具体明确的项目涵义，是下一步设计测评标准、测评试题的需要。定义越明确、仔细、合理，下一步的设计工作就越好做。其次，是考官理解和掌握测评项目、测评标准、测评试题的需要。目前来说，关于人的素质的项目名称，往往是各有各的定义。对于大多数面试考官来说，对各个项目即使是最常用的语言表达能力、应变能力、分析综合能力、举止仪表、气质性格等项目的涵义理解也很不一致。所以，仔细定义好各个项目，是提高各位考官对项目理解一致性的重要手段。
（四）项目优化
设计者提出测评项目的构想模型及测评项目定义之后，就要依靠专家、领导和经验丰富的实际工作者进行项目优化。
衡量一个项目是否优化，有三条标准，即“有效化”、“有序化”、“简约化”。
“有效”，就是所选择的测评项目对选拔任用合适的人员有较大的帮助。越有效的项目就是越应该选择进来的测评项目。有效化，就是项目对有效地鉴定考生的素质是有贡献的。有效化，是对测评项目质量的本质要求。
“有序”，就是模型中的同类项目处于同一层次且涵义范围上互相独立，没有互相包容、交叉等现象。
“有序化”就是把“无序”的模型变为“有序”的，是构想模型优化工作的重要方面之一。
“简约”，就是简要、精练、节约，没有多余。
（五）项目权重分配
考虑项目权重，就是在模型内部做文章，考虑个体与总体的关系。项目权重，就是每个项目在整个项目模型中的相对重要性。把项目的相对重要性用数值表示，就叫项目的权数。
权重分配得好坏，首先要看总体上是否优化。即各个项目的权重大小，是否恰当地反映了它们之间相对重要性的大小。至于单个项目的权重，只要反映了它在总体中的相对重要性即可，数值大小并无绝对意义。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太粗，难以较准确地反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细，把握起来又不容易。例，0.115和0.116之间的差别，人脑就难以准确分辨与把握。再者，权重给定，是一种指定近似数值的方法，因而应由若干人来指定，取其平均值，用统计方法保证准确度。
四、设计面试测评项目的方法
设计面试测评项目常用的有以下方法：
（一）职位分析方法
设计面试测评项目需要对职位的职能、职权、职责和任职条件进行分析。
1．职能分析
就是调查了解该职位的职能是什么。主要了解该职位有哪些主要工作任务、这些工作任务的性质如何、工作量大小如何、繁简程度如何、难易程度如何，等等。
工作性质：就是工作任务的大致分类。如行政机关的工作首先可以分为行政执行类、专业技术类与后勤事务类三大类；每个大类中还可以按专业特点分成较小的类，如监察局的行政执行类中有文秘类、党务类、人事类、监察类等。工作性质相同的职位，往往有相同的一般素质条件、基础素质条件要求。
工作量大小：有的职位工作量重一些，有的轻一些。有的脑力劳动量重一些，有的体力劳动量重一些。不同的工作量，对任职条件的要求不太一样。如体力劳动量重一些，就需要年轻力壮、行动灵便的人；脑力劳动量重一些的，就需要知识和专业技能水平高、经验丰富、智力水平高一些的人。
工作繁简程度：有些工作头绪少，有些工作头绪多，有些工作是随机应变的，有些是按常规程序方法处理的；简单、常规的工作，只需熟练的操作技能即可；而随机的、不确定的工作，需要较强的随机应变、分析综合等能力和较宽的知识面，素质要求高一些。
工作难易程度：有的工作比较容易完成，只要简单的知识和技能即可；有些工作则较难完成；还有些工作十分困难，需要特殊的多方面的知识和技能以及克服困难的勇气、责任心等等意愿和人格素质条件。工作越简单，所需素质越低级；工作越难，所需素质越高级。
2．职权分析
就是分析研究该职位拥有什么职权以及职权的大小。职权越大，处理事情的权力越大、所处理的事情越重要、处理的影响越深刻宽广。
行政职权的大小，往往与所承担的工作任务的难易大小与职责轻重紧密相联。职权越大，越需要高级的素质条件。如领导机关的干部、领导干部，就需要与其所承担的职责权限相适应的领导素质，否则，就行使不好职权。
3．职责分析
就是分析研究该职位的责任大小。职责是与承担职能、职权相应的责任。不同的职位，职能、职权不同，职责轻重也不同。例如行政机关中，执行者责任较轻，决策者责任就较重。行政首长与部门首长相比，行政首长的责任就较重，关系到整个机关活动的成败；而部门首长的责任就较轻，只承担本部活动的责任。职责越大，素质条件要求越高，反之则越低。
4．任职条件分析
就是分析该职位所需的知识、能力等条件。
（二）测评项目定义方法
给面试测评项目下定义，是设计测评项目的关键，常用的方法如下：
1．行为指标定义方法
行为指标定义法，就是运用典型的行为表现来给素质项目下定义。如语言表达能力，就是使用词汇把某种情况告诉别人的本领。又如逻辑思维能力，就是运用逻辑规则的本领。
2．大项目分解定义方法
在给面试的测评项目下定义时，往往碰到一些项目太大，不便于确定不便于操作的定义的问题。对此，可以运用项目分解的方法来解决。
例如“思维能力”这个项目，要下一个明白易懂的定义就不太容易。但是，把它分解成“形象思维能力”与“抽象思维能力”两个项目，就比较具体一些了。再把“形象思维能力”与“抽象思维能力，”进步分解成若干项目，就更为具体一些。大项目的分解越具体、越形象、越便于理解和掌握，也就越接近“行为指标”、越容易找出：“行为指标”。
3．小项目合并定义方法
给测评项目下定义时也会碰到“项目太细小，，而不便于定义或使用的问题。对此，可以采用把小项目合并成较大项目，再定义合并后的项目的方法。
例如，“读懂书本能力”、“查一篇资料能力”、“记忆一首诗能力”等三个项目，本身就很具体，但显得比较琐碎。因此，可以把它们合并，上升为较抽象的“学习能力”层次上。“学习能力”就是掌握某种知识或技能的本领。项目合并，实际上是把低一层次的项目归并到高一层次的项目中去。
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海纳百川，有容乃大
壁立千仞，无欲则刚 |
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