发信人: williamlong()
整理人: pig(1999-07-17 11:26:23), 站内信件
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瀛海威的乌托邦
／本刊记者 曹海丽
提要：
熟悉中国互联网的人，没有不知道“瀛海威”的。作
为“中国信息行业的开拓者”，瀛海威似乎离不开“张树
新”这个名字。然而，今年6 月，这位女总裁主动请辞，
离开了瀛海威。
正文：
今年6 月，张树新女士辞去北京瀛海威信息通信有限
责任公司总裁一职，7 月13日又辞去董事。这一消息立刻
成为当地媒体关注的焦点，除了各路记者纷纷追踪张树新
的行踪外，此事甚至引发了中国网络信息行业生存和发展
的大反思。《北京青年报》和《中国经营报》分别以整版
的篇幅报道了对张树新的“独家采访”，前者以“网络好
梦为何难圆”为题，提出了“网络时代真的门槛难越”这
样的疑问。
在接受《北京青年报》的“独家采访”时，张树新解
释她“主动辞职”的原因是，她的股权在董事会中占小股
，“在这种情况下，可能决定公司未来的实际上就是资本
了。大股东会说本来你的方向就错了，你早就该转型了，
干嘛不做系统集成呢？”而张的真正去职是通过股权变动
达成的。瀛海威的大股东中国兴发集团与北京信托投资公
司在1996年9 月瀛海威扩股时投入8000万元，拥有股权66
％，一个多月前，兴发集团决定把它后来投入的3000万股
东贷款转为股份，债权变股权，比例上升为75％，按章程
规定可以罢免经营者。张树新称：“我本人比较识趣，提
前提出了辞职。”
有不少人为张的辞职感到惋惜或同情，《中国信息报
》记者在对中兴发总裁梁冶萍的采访中便问到这样一个问
题：“毕竟张树新开了网络信息服务的先河，也曾铸造过
瀛海威的辉煌，现在离开她创业的瀛海威是否有些不公平
？”梁冶萍回答：“这样做是对张树新负责，对她也是公
平的。”
虽然张树新辞职后，记者多次联系采访张本人和兴发
集团总裁梁冶萍，都以各种理由被婉拒，但记者曾在去年
冬天采访过梁冶萍，又在今年4 月对张树新进行过专访，
及至此次事件后，又对业内人士及熟悉瀛海威的人作了外
围采访，得出的结论是瀛海威虽然开创了中国网络信息行
业的先河，但作为一个商业运作的企业，它的经营理念和
发展战略导致它走到这一步是必然的。虽然中国电信的垄
断和政策的限制对中国网络信息服务业带来诸多负面影响
，但瀛海威的个案更多地说明，在IT这个高风险的行业里
，作为一个风险投资概念，它的经营理念和对资本的运用
往往起决定作用。
张树新精心炒作瀛海威
瀛海威信息通信有限责任公司，前身原为北京科技有
限责任公司，始创於1995年5 月15日，公司总经理便是张
树新。最初主要代销美国PC机，业务发展不很理想。张树
新随后便到美国考察，在美国的一次意外经历改变了她的
事业－－这个故事已经被许多刊物广为传播－－她受同学
提示，在互联网上发了一个公告，结果引来在美的大学同
学数十封回信，她因此受到启发，决定回国改做互联网。
瀛海威由此而诞生。
之后，在短短一年时间里，瀛海威使它的名字变成一
个知名度很高的名词，所采取的策略之一，是在宣传网络
新概念和新意识方面几乎不遗余力，他们与《北京青年报
》合作辟出专栏介绍互联网络的知识和故事。用张树新现
在的话来说，就是“瀛海威几乎教育了国人所有关於互联
网的基本概念”。同时，集中在各地投放大量广告。瀛海
威是国内最早提出应在国际互联网络上提供中文信息的网
络服务公司，接着，他们又是最先提供ISP （Internet S
ervice Provider ）业务的网络商之一，即通过向邮电部
租用专线向社会公众提供网络服务，包括接入服务以及一
些简单的信息服务，如数据库查询或证券交易系统等。
1996年10月，已经打出知名度的瀛海威改弦易辙，更
名为瀛海威信息通信有限责任公司。这次，它动了一个大
手术──通过增资扩股变更原有产权。新成立的瀛海威科
技讯息有限公司注册资本8000万元，新增资本7300万元。
有三方新股东加入，中国通信建设总公司、中国兴发集团
公司、中国人民建设银行北京信托投资公司，其中中兴发
占大股。剩下的26.5％归原瀛海威科技有限责任公司的两
个股东──张树新和她的先生姜作贤。中兴发的总裁梁冶
萍因此成为瀛海威信息通信有限责任公司的董事长，张树
新经董事会授权担任总经理，负责企业的经营和管理。
经营状况一直不佳
瀛海威之所以要扩股更权，中兴发总裁梁冶萍去年在
接受记者采访时说，事实上，原瀛海威公司的经营状况并
不理想，几乎一直是亏本经营。由於目前中国的电讯网络
市场还没有细分，不像国外市场分工清晰，不同领域，如
技术支持服务商、信息提供商等是由不同的公司来承担，
在中国，一个网络服务公司几乎可以囊括大部分的业务，
瀛海威也不例外，其业务范围涉及网络技术支持服务、信
息制作和传输以及Intranet（内部网络建设）等几项，而
这些业务的展开特别是网络的基础建设，如专线（DDN ）
、中继线的租用等，需要大量的资金来支持运行，仅租用
中继线一项，瀛海威每年就需要投入至少60万元。这种＂
现代化作坊＂式的运作方式使公司处於高成本运营状态，
仅有部分业务可以盈利。
事实上，瀛海威也一直在急於找到一个能够提供大量
资金的合作伙伴。在中兴发之前，有好几家公司曾向他们
伸出“橄榄枝”以示参股意向，其中包括美国ＧＴＥ等公
司。但是，据梁冶萍总裁说，这些公司一核算成本和考察
瀛海威的经营状况，就打了退堂鼓，原因很简单，他们需
要填补的资金缺口过大，而实现盈利在一两年内几乎是不
可能的。
梁冶萍在张树新辞职后接受《中国信息报》记者专访
时非常具体地指出瀛海威的亏损事实：“瀛海威的金融危
机自去年6 月份就现出征兆，面临着投资回收循环的重重
矛盾。在全国相继建立了八家分公司后，网络铺得很大，
但网员却相对较少，造成经营上的很大困难。”梁说，张
树新屡屡向中兴发申请追加投资。截止目前，中兴发已投
资上亿元，但收益却不到十分之一，各股东已对再投资失
去信心。
梁治萍这样分析张树新的决策失误：资金的危机只是
一个方面，更主要的是市场能力的危机。在她的手下没有
一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数年轻技术人员并不
真正懂得市场。瀛海威创立初期，定位於“百姓网”，在
市场定位和创立品牌的把握上都是成功的，但随着增值服
务业的迅速发展，市场的细化，瀛海威没有适时转型，而
且瀛海威登记的实际登陆人数5 万人中，绝大多数为25岁
以下月收入一、二千元的网虫，他们上网的目的是消遣和
娱乐，根本不足以支撑网络的运行。梁治萍说，从根本上
说，张树新在有资源的时候没能及时转型，一旦没有“血
”时，就跑不动了。当投资人士要求网上要有商业价值时
，她无法开辟这样的客户市场。
但是张树新在4 月接受本刊记者采访时不仅认为自己
最初的“百姓网”定位是正确的，而且“现在这个定位更
准确了，因为从某种程度来讲，一个商业公司的目标是不
该变的，只不过在不同时期策略不同。”她说瀛海威的定
位非常简单，就是做一个每个人都能使用的电子化消费平
台，她认为，对一家公司的成长来讲，宏观的形势和自己
微观目标的定义，都应该是10年以后。
瀛海威想成为“美国在线”第二吗
很难说张树新是出於对自己的绝对信心（比如她三个
多月前在职时曾表示自己是“中国做信息服务行业做得最
好的”），还是对她所谓“理想”的执着，她在给自己设
定的经营路线中走得很远。
一年前，留美学人张朝阳携带Inter 等世界几大知名
电脑、网络公司投资的200 万美金和建立“一个中国人自
己的中文信息网”的经营理念回国；这位爱特信公司的总
经理、Sohoo 中文搜索引擎网站的创办者，在接受记者专
访时说，瀛海威的发展思路很早以前就有问题，“它的根
基是错的”。
瀛海威一开始走的是模仿美国在线（AOL ）的发展模
式，这种模式就是公司涉足多个领域，既做基础设施、IS
P 接入，又做内容ICP ，张朝阳说，在美国，很多人曾预
言美国在线要失败，它后来的成功是一个奇迹，是AOL 在
错误路线的指引下走到了一条正路上。因为在互联网还没
有完全发展起来以前，AOL 已经积聚了达400 万之多的忠
实读者，而它的总裁又非常灵活，在生存的压力下不断地
改进，而不是坚持它唯一的模式。它适时地调整自己，迅
速地把自己变成一个ISP ，又迅速地变成最大的一个信息
提供者，同时通过在网上开展各种各样的活动来保留住读
者。
“美国在线是很艰难地活下来的，瀛海威就更不行了
，它在国内根本就不具备这种历史机遇，”张朝阳解释说
，因为互联网已经发展很快了，再去开展在线服务，就是
一个失误。大家会有选择，上瀛海威还不如直接上互联网
。而后来瀛海威转而去做ISP ，在中国网民不够的条件下
，加之基础设施租用费太贵，把钱投进去必然像进了无底
洞。“瀛海威学习了美国在线的错误模式，但没有学习它
为克服这些错误模式所做的努力。”
一年前，张朝阳从美国回来时，就对瀛海威有这个评
价，当时瀛海威“正是火爆的时候”。他说当时国内也有
人看到了这个问题，但没有那么强烈的意识。瀛海威所承
担的AOL 模式就是一个特别花钱的模式，需要有足够的资
金。而为了有足够的资金，它就必须融资，很多情况下，
融资的条件是看你有没有收入，而瀛海威的短期收入又没
有。这在张树新自己总结的教训中也提到。“所以瀛海威
走到这一步，也是必然的。”
本刊记者1996年第一次接触瀛海威时，就发现他们提
供的信息质量和他们在媒介上所做的宣传相去甚远，而两
年后，再看他们的网页，虽有进步，但进步很小。只是两
年前，在互联网上做信息服务，瀛海威还没有什么竞争对
手，现在，中文信息网站已如雨后春笋，瀛海威早被淹没
其中。
钻进品牌经营误区
记者对张树新的印象之一，她是一个聪明且具有煽动
性的女性，当初仅凭在美国经历的一件小事就回国办起这
样一个公司，本身就是一个明证。印象之二，她是一个喜
欢从宏观高度纵论行业、经营思想和发展趋势的人，她使
用的语言非常契合新闻记者的口味，总是能就整个产业或
经营理念发表抽象的观点和看法。
张树新的性格特征使人不难理解瀛海威为什么会在中
国网络服务公司中独树一帜，声名赫赫，瀛海威或张树新
这几个字可以始终出现在读者的视线中。
“瀛海威自始至终做的就是品牌经营，这一点它做得
非常好。但忽略了另外一头，就是市场营销。”一位曾在
瀛海威供过职的人士对记者说。最明显的一个事实是，瀛
海威没有一个实实在在的产品，或者说没有围绕核心产品
形成核心能力。
瀛海威在国内有被称为除中国电信外中国第二大网络
服务商的名声，它的品牌无形资产在国内同行业中应该首
屈一指。
但是瀛海威所提供的服务到底是一种什么服务呢？是
单纯的BBS ？ICP （信息内容服务）还是单纯的ISP ？好
像都是，又好像都不是。正如张朝阳指出的，瀛海威什么
都做，反倒失去了焦点。
那么，是张树新没有意识到这一点吗？答案是张树新
想做品牌经营，就要做中国的第一。因为第一个是最好炒
品牌的。毕竟瀛海威在进入这个行当时，别人还什么都没
做，那么，她做点什么就都是第一。比如在做了一阵信息
服务之后，又转向ISP ，应该说做ISP 本身并没有错，PC
拥有量的增加和网员人数的增长都为做ISP 奠定了市场基
础，问题是企业的资金有限，企业负责人的精力也有限，
而瀛海威一开始的出发点是做品牌经营，品牌经营的最终
目的是要到资本市场上去“扎钱”，资金、企业经营者的
精力，都应向这一目标倾斜。但实践又证明，单纯做品牌
经营是不行的，犹如无源之水，或无本之木。中兴发总裁
梁冶萍就曾说，瀛海威过去“表演”的成分太多，而实际
收益却欠佳。瀛海威虽然创出一个名牌，但它并没有真正
踏踏实实地去做一件事情，尽管它记录了数个“第一”。
熟悉瀛海威的人说，瀛海威恰恰有众多的理念，无比多的
想法，但满足於新闻炒作，最后全是赔本买卖，这是瀛海
威经营的致命伤。
张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财
政负担。瀛海威的八个分公司开支颇大。以上海为例，一
年的房租就是90多万。因为是做品牌经营，所以选择闹市
，装修豪华，以显示自己的实力。但市场本身又没有这么
大，投入和产出完全不成比例。
张树新走了，IT何去何从？
张树新一直坚持她长远目标的理念，认为再投资几年
，就一定能盈利。她在接受北青报专访时说，她本来今年
可以拿到2000万收入，这意味着帐平了。但有关人士对此
进行了反驳，认为她根本不可能做到收支平衡。并透露瀛
海威所谓的“帐平了”是在从总部到分公司所有的广告都
停下来，所有员工停薪、人才纷纷流失的情况下，而即使
有2000万收入，和1 亿多的投资相比，仍是一个很小的比
例。而瀛海威对外宣称的已有5 万用户，其中很多是随机
捆绑销售出去的。
资本的力量有时就是这么强大。客观地说，张树新为
IT行业在中国的启动的确做了不少铺垫工作，提供了环境
背景，但这并不是最主要的。爱特信总经理张朝阳便认为
，“瀛海威现在还不能算对ISP 的发展有什么启示”。也
许瀛海威作为一家企业，它在商业模式上的失误才是最具
启示效应的。这就好比当年第一个把蒸汽机应用到火车制
造上的人是伟大的，它改变了人类的生活方式，但是你很
难说出这个第一个人是谁，因为第一个生产火车的公司早
就不存在了，但火车依然满世界跑。这对张树新和她的瀛
海威来说是一样的。张树新创办了瀛海威，但瀛海威只是
中国众多信息公司中的一个，而对於IT这个需要高投入的
行业，没有风险投资是不行的，在中国尤其如此。那么，
最终决定一个IT公司发展方向和规模的就是资本和经营者
的商业理念。像张朝阳的爱特信公司，Inter 等巨头之所
以给他投资200 万美元，看中的就是他的中国背景，并对
他的商业理念－－做成中国人上网的第一站－－基本认同
。而张朝阳准备在两三年后公司达到一定的收入便到美国
上市，这也是股东的要求。“我们和瀛海威不同，我们只
做信息搜索引擎，这样在起步阶段成本运营会比较低。我
们需要量入为出。”
张树新就没有这么幸运了。本身对商业模式的选择即
是一个错误，在选择投资方时，双方理念也不尽一致，和
投资方从一开始的分歧更是导致今天结局的重要原因之一
。对於中国的IT企业，体制造成的束缚和限制固然是一个
重要的因素，但企业内部的运作同样会产生不同结果。所
以有人说，北青报把张树新的去职，描绘成似乎IT产业就
没法做了，其实是小题大作。事实上，瀛海威是被自己的
经营模式骗了个不亦乐乎，搞了一个乌托邦。
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