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发信人: jackey.wu(笑熬浆糊) 整理人: xiange(2002-08-29 11:47:52), 站内信件 |
| 软件企业的能者多劳
1. 为何出现能者多劳 在软件企业的生存与发展的过程中,是以软件的销售作为企业运作的资金来源。一般的软件企业很难第一步就跨入产品式软件生产，因为市场是无情的，也许度过开发周期后，所开发的产品已经滞后与市场的发展。因而绝大多数企业都是在开发定制软件的过程中寻求发展。在国内用户对软件生产的认识不足，合同中的开发时间往往远小于实际的开发周期。因此开发商必须指导团队突击开发。 由于时间已经在合同中打过折扣，开发商最珍惜的就是时间。没有被管理层认可的项目人员是绝对不敢让其胜此大任，因为一旦搞砸，时间的损失是挽不回的。在软件企业中那些已经表现出实力的软件开发人员不得不加倍的劳动来争取时间。而其他人的工作则取便。这些已经表现出实力的人员就是本文所提到的“能者”，他们的加倍的劳动姑且叫做“多劳”。 总之，软件企业出现能者多劳的根本在于软件企业的管理上，它是在市场竞争中的畸形儿。 2. 能者多劳的弊端和结果 2．1 阻碍团队能力的提升： 上文已经谈到，部分软件企业在为用户生产定制软件的过程中，从合同签定的时候就没有充分估算项目的开发周期或者出于商业竞争的需要有意缩短合同中的项目周期，在项目的实施过程中，时间显得十分紧迫。因此需要快速开发。 企业的决策者将项目的重担赋予“能者”，而且在工作的过程在中督促能者必须多劳。系统设计就草草完成。因为上级对能者的信任，所有的开发工作或者重要的开发工作由能者来完成。虽然项目组数人，可是其他的人接受到的工作任务是很少的。 项目纵然可以结束，项目费用也可以收回，但是留给企业和职员的是什么呢。能者的能力没有提升，因为许多简单的工作都由他们来完成，虽然也加班加点，但时间是有限的，大部分的时间去完成其他人通过努力可以完成的工作，根本没时间在项目实施的过程中钻研新的知识。而对于那些非“能者”之列的，也只需完成分配的工作，由于能者实在太忙，请教能者的机会当然是很少的，能者主动教授知识的机会更少。这些非“能人”之列的人也实在够悲，项目结束了，自己也没学到多少，下一个项目等待他的依然是同样的命运。 概言之，因为能者的多劳，能者还是原来的能者，非“能人”之列者收获甚少，也没能表现出能力，他步入能者之列的日子实在还遥远。 2．2 增加了人员流失的比例 非“能人”之列的，大致有两种：一种是“无所事事，游手好闲”的；一种是好马难遇伯乐。后者有人会主动表现自己，也有人性格有点内向的。性格内向的注定要辞职。他可真的是好马常有，伯乐难找。给那点工作，能做出来个啥样。他已经看到自己在这个公司的明天。 再谈谈那些能者。 能者实在太辛苦，一个人兼顾数人的工作。人的精力是有限的，加班加点身体吃不消，尤其是来自家庭等方面的原因，他晚上需要早点回家，不能再象从前一样早出晚归。而且对现在的工作实在有点烦躁。怎么办？辞职。对于公司来说，他们掌握着项目的核心技术，但是他的去意已定。 流失了“能者”实在可惜，他们带走的技术是十分可贵的。人事部又要忙乎打招聘广告了。 2．3 核心技术集中掌握在少数人手里 能者多劳必然会忽略项目实施和软件开发过程中的文档管理。因为实在太忙，只要清楚，“能者”何必要写这些。项目一旦结束，留给软件企业的东西全在“能人”的脑袋里，核心技术依然在部分人的手上。公司此时对“能者”的管理有些失控，很担心他们提出“有伤和气”的事情。 2．4 阻碍了软件企业的长远发展 技术被少数人垄断对软件企业的发展是致命的打击。如果有多个新的项目同时进行，其他项目组的人员又不得不从头开始，公司的技术积累是不能得到应用的，因为核心技术在少数人的大脑里。在此不单单是资源浪费，更重要的是企业对以前项目的收益只是单纯的经济效益。 3. 如何运作 3．1 Teamleader定位新手能力等级 “能者”之所以需要“多劳”的根本在于能者太少。对于新手中的能者的发掘就显得十分重要。对于新手，Teamleader 不可能交付重任，因为软件实施中的时间是很珍贵的。那么怎样避免，笔者认为，Teamleader 应该实验性地分配短期工作任务。检查短期工作的效果，如果工作进展比较满意，再逐步加大新手的工作量，一般有一个月的时间就可以很准确的定位新手的工作能力和技术水平。在新项目开发的过程在中就可以量其能而用之，真正的能者就会浮出水面。值得说明的是尽量不能用新手的应聘资料上的工作经历来判断其水平。 3．2多几个能者 能者是在学习与实践中逐步成长起来的。在上面已经提到如何定位新手的能力等级，那我们在项目实施的过程中就已经能够比较准确的定位个人能力。如果在项目实施中只量其力而分配工作任务，那么对新手的能力提升是很慢的。Teamleader 分配的工作应该有一定的挑战性，下属要经过一定的努力或者需要能者帮助才能完成，那么新手的能力提升是很快的。如是为之，工作中每个人都有事情做，也为能者分解了工作强度，同时还提高了新手的工作能力。如果新手的专业素质很好，完成一个项目的实施，他很自然地成为能者。 3．3 为能者分忧 能者的忧就在做简单的、重复的、别人可以完成的工作上。要为其分忧就必须细化项目实施中的工作种类。在进行岗位安排时，让能者做别人无法完成的事情，诸如系统分析、需求变更的确认等。最好不让能者做诸如环境调试、程序测试等工作。在分配任务时，能者的工作量如果每周不超过50小时，他们一定不会厌倦目前的工作。 此外，对软件项目的合同需要反复修订，其中一个最主要的内容就是项目的实施周期。确保软件企业量力而行。 3．5 向未来的能者传授什么 如果是有发展潜力的员工，当然很会读书。他需要别人传授的可能就不是书本上的知识，最需要的莫过于在软件开发、实施过程中的一些经验。在软件开发过程中，许多经验是在工作的过程中经过反复实践才领悟的，对于新手当然这些知识是最重要的。譬如在编程的过程中如何实现可以在手册上找到，但是对如何防止死锁之类的方法就必须是通过“能者”的教导才会知道。 4. 总结： 软件企业有其特殊的地方，往往会出现能者多劳的局面。能者多劳本身就是一个管理的弊端，但是可以避免。如果不能避免会使人员的流失率升高。避免的方法有多个。发扬团队精神不但可以避免能者多劳现象的出现，而且有助于提升团队整体专业技术素质。 ---- ############################ homepage: http://hbird.myrice.com bbs: http://hbird.xilubbs.com mail: [email protected] ############################  |
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