发信人: hnyjchuhong(楚泓)
整理人: hnyjchuhong(2001-09-19 21:23:34), 站内信件
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刘江鹰
---作为经理人，我有时会听到某些员工的抱怨：“我每天都辛勤工作，没有‘功劳’也有‘苦劳’，对我的业绩评估结果不应该如此低。”等等。这表明有些员工对公司的业绩管理制度还存在模糊认识。一方面，何为员工的工作目标？是工作任务的本身还是工作任务的结果？另一方面，这也是一个工作价值观的问题，是否认为“苦劳”也是“功劳”，是员工所需追求的？
---要说明以上问题，先要澄清两个概念，即做事(Do things) 和做业务(Do Business)。这是两种完全不同的工作观念。所谓做事，就是以所做的工作内容为目标。比如，完成了一次客户沟通交流，写完了一个项目方案，进行了一次员工培训，等等。其工作方式表现为，先列出自己要做哪些事情的计划，然后执行该计划，在总结工作结果时，是看干了哪些事情，以是否作完和完成的工作量作为评价标准。而做业务，是以需要追求的业务效果作为出发点来进行计划、实施和评估，而不是业务事件本身。比如，对于客户沟通，是以了解客户需求为目标；对于一个项目方案，是以解决客户面临的业务问题为目标；对于员工培训，则是以员工技能通过培训得到提升为目标等。
---这两种观念实际上都体现着对结果的关注，但关注的层面不同。前者关心的是做事层面，做了多少事情，费了多少辛苦；而后者则在做事的层面上进了一步，关心的是达到什么目标，做事本身在结果评估上仅是参考。两者对工作责任的理解不同，前者认为责任就是把事情干完，干得越多业绩越好，至于干的效果，则不需要负责任；后者则是将达到的目标作为自己的责任来看待。前者不需要创新就可以做到；而后者则迫使人进行管理创新和技术创新，在目标的起点和终点间，设计出各种可能的途径，并作出最佳的选择。前者对人的知识技能要求可以较低；而后者对人的知识技能要求较高，只有具备相应的知识经验才能对结果的预期作出合理的判断，才能对实现结果的最佳途径作出选择。前者不需要充分发挥人的主观能动性；而后者则需要充分发挥员工的主观潜能，运用充分的自主权，选择最优的操作路径，等等。
---公司的经营战略确定之后，围绕着所确定的战略目标会展开一系列的业务运作目标，这些目标逐级落实和分解到位，成为每位员工的工作职责。公司内部每个职位的存在价值，在于其工作职责与公司的某个目标相挂钩。这就导致了对每个员工“做业务”的要求。全体员工均工作在做业务的层面，贡献于公司的各项业务运作目标，各方力量拧成一股绳，才能达成公司战略目标的实现。
---再看“苦劳”和“功劳”的相互关系。对于“功劳”，一般理解为达成了某个业务目标，对业务运作有所贡献，使公司的投入获得了价值回报。“功劳”常会伴随着“苦劳”，即所谓“台上一分钟，台下十年功”。如果只有“苦劳”而没有“功劳”，则意味着两种情况。一是工作本身没有产生价值，工作内容没有成为完成目标的行动计划的一部分。这种情况一方面导致人工成本的不必要支出，另外还可能带来一些相应的负面影响，比如对公司文化的影响，对公司其他目标实现的机会成本的影响等等。另外一种情况，是这一工作结果的价值与企业当前的业务战略方向不相协调，以及与当前的业务目标不相衔接，其实施时机是否适宜存在疑问。这两种情况都是工作安排中需要避免的，否则将导致投入和产出的不平衡。
---企业在推行目标管理过程中，在工作目标的设置和考核时，应在“做业务”的层面考虑问题， 而不能仅限于“做事”的层面上。追求“功劳”而不是“苦劳”，这是每一个职业人士应具备的基本素质和要求。
---（作者联系：[email protected]）
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