发信人: liuxiao55(独孤城主)
整理人: sayrainly(2001-06-18 12:45:19), 站内信件
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“实达被ST了！”这消息一时成为全国媒体竞相报道的焦点。而此时，处于“风口浪尖”的实达集团总裁叶龙却一直三缄其口，难觅行踪。今天，他终于打破沉默，直抒胸臆。
叶龙之痛
实达电脑集团公司总裁 叶龙
媒体对亏损企业异乎寻常的热情，无疑是希望能从中发现一些对国内企业有借鉴意义的思考。然而对实达亏损的反思，如果没有放在实达特定的发展历史进程中，放在企业自身的运行状态中，难免会走向以偏概全的思维误区：对亏损的关注超过了对实达本身的关注，由此形成了以“亏损的实达”代替了“实达的亏损”，进而模糊了实达的真实状态，给实达整体形象以误导。
而我们希望能做的是：把实达亏损这一现象放在实达的整体中和发展中去思考，揭示亏损的起因和性质，进而对实达的整体情况有一个更为真实的把握。
崛起
1996年实达的销售收入已达12亿元，净利润达9000多万。这一切都使早已不满足于偏安一隅的实达按捺不住了，挥师北上，逐鹿中原的梦想已正当其时，似乎万事具备，只欠东风了。
有关实达从“十六个人到十六个亿”的创业故事大家已是耳熟能详了：在改革风云激荡的1988年，十六名年青的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制的束缚，毅然决然地投身于市场经济的海洋中。他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元，以股份制的方式组建了实达公司。公司以银行系统的信息终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业。准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出，成为国内终端的领导者。终端支撑了实达十余年的发展，至今仍是实达最重要的利润来源。此后不久实达又相继介入了POS、IC卡机具等相关业务领域。
1993年底，由于对产权和利益分配的不同理解，实达的部分经营班子成员和董事会产生了磨擦，结果原总裁带领一班人马离开实达另行创业，这就是所谓的"94"风波。面对突如其来的变局，实达在董事会和上级主管部门的关心和支持下，很快地稳住了阵脚并选举了新的领导班子。
1995年底，在当时的电子部和省市领导的直接关心和帮助下，实达与在国内享有盛誉的福建计算机外部设备厂实现强强联合。外设厂良好的基础和实达优势的体制和管理结合，激活了潜能，规模和效益成倍翻番，实达的整体规模和实力也迅速壮大，一举成为国内最大的民族计算机外部设备厂商。
从1988年至1996年这短短的8年里，实达崛起于东南一隅，凭一股精神纵横于天地间，一鸣而为天下知，既便13年后的今天，老实达人每每念及此也不禁心驰神往，追思不已。这期间，实达完成了从初创到具备和国内其它IT厂商角逐的实力，初步确立在国内信息产业中的位置，同时也为中国的IT界仍至经济界留下不少可资评述的话题：
一是在国内率先探索了股份制形式，并以其成功的实践为国内的国企改革提供了范例；
二是探索了中国IT企业的发展道路。实达在国外大公司主导的中国IT界，第一次实现了由国产终端主导国内市场，演绎了国产品牌击败国外品牌的壮举，这在当时只有方正的电子排版系统可与之相媲美。实达的经验说明了一点，在国外厂商占主导地位的背景下，避开主流产品，专注于本土用户的特殊需求，提供相关应用信息产品和服务是一条成功的策略。而数年后联想PC的成功则证明了另一条可行之路：即基于成本和本土优势的大规模制造之路。实达的经验既便在今天仍不失其意义；
三是在国内首开强强联合、兼并收购之先河，拉开了随之而来的国内风起云涌的兼并收购的序幕；
1996年实达的销售收入已达12亿元，净利润达9000多万。实达产品的高利润以及实达在终端、针式打印机的绝对优势地位，使实达在国内IT界赢得了非常有利的竞争态势：扎实的技术功底、进可攻退可守的产业纵深腹地、成熟的产业运作经验、超前的体制优势。这一切都使早已不满足于偏安一隅的实达按捺不住了，挥师北上，逐鹿中原的梦想已正当其时，似乎万事具备，只欠东风了。
折翅
实达在这一时期所出现的问题是实达从一家业务相对单纯，管理相对简单的小公司向多业务、管理复杂的大型公司转型中出现的，从某种意义上说它是企业发展到一定阶段必然要出现的阵痛和不可逾越的障碍
1996年实达股票在上海证券交易所的上市，给实达吹来了一股强劲的东风。作为中国IT业最早的一两家上市公司，实达在所有优势中又增加了强大的资金实力，压抑已久的产业扩张冲动不可抑制地爆发出来了。
而当时国内市场的长期空白使得跑马占山式的产业扩张策略一度累累得手，盲目的扩张一时甚嚣尘上，并潜移默化地浸透当时的企业家心中，形成了一种群体意识，而此时的实达也正处在产业扩张的最佳时期。
早期实达的产业扩张基本上是采取线性的、稳步的方式，由产业本身的内在需求逐步向相关业务领域渗透。而此时实达完全抛弃了原有的稳健风格，采取了多个领域全面出击的策略。而实达并未完全具备实施这一策略的条件：实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但超出了熟悉的领域，其意义就十分有限；而实达的视野、管理能力和宏观协调能力还远不能支撑如此庞大的产业构架。更重要的是，在实达的经营人才还不足以能在各个领域独挡一面。
1996－1999年可能是实达发展史上最具波澜壮阔却又最为惨痛的时期。打开这一时期的《实达》杂志，几乎每期都能看到实达大举进军什么的报道：1996年底介入VCD，1997年挺进PC，同年进军软件业，此外还有大大小小十余项投资、兼并、合作。其结果就是我们今天所看到的：VCD悲壮地失败了，PC却在千军万马中杀出来；代理产品失败了，与爱普生合资的打印机项目却成功了；软件业尚可全身而退，其它大大小小十余个项目却全军覆灭。巨额亏损终于在1999年体现出来。
亏损对实达的伤害是巨大的，它所呈现出的各种问题是严重的：亏损使实达失去了宝贵的发展机会，使实达成为国内一流IT企业的构想落空。然而我们同样看到的是，正是在这段时期，实达还是发展起来了：实达初步实现了由区域性小公司发展成为全国性大公司，由基于特定市场的非主流公司发展成为国内具有重要影响力的综合性信息产业厂商。实达的销售收入显著提高，产业构架基本形成，各产业具备了强大的竞争力，企业的技术实力、制造体系和市场体系更是有了长足的进展。
实达在这一时期所出现的问题是实达从一家业务相对单纯，管理相对简单的小公司向多业务、管理复杂的大型公司转型中出现的，从某种意义上说它是企业发展到一定阶段必然要出现的阵痛和不可逾越的障碍，当然，亏损的方式、时机和严重性无疑是和主客观因素联系在一起的。
自救
麦肯锡方案的引入不仅没有克服实达已经出现的颓势，反而雪上加霜招致了更大的失败，这里我们无意对麦肯锡方案本身做出评说，毕竟拿主意的是自已，责任也应该由自己承担。
到了1998年，实达的全面出击的策略已经开始显出败相，有的已经非常明显了，如VCD等，就在这时候麦肯锡介入了实达。
实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，实达希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的蔓延，并以此建立新的发展平台。
然而麦肯锡方案的引入不仅没有克服实达已经出现的颓势，反而雪上加霜招致了更大的失败，这里我们无意对麦肯锡方案本身做出评说，毕竟拿主意的是自已，责任也应该由自己承担。
对于麦肯锡缘何兵败实达，不少媒体做了颇有见地的分析。今天，时过境迁，我们可以比较从容和理性地看待这件事。
一是从导入的时机看，1998年下半年正是实达全面扩张战略受挫、处于全线紧张的时候，VCD溃不成军，PC浴血奋战，传统的优势领域--外设也由于行业紧缩而受到影响，其它业务更是步履维艰。在这种情况下，实达更应该做的是稳住阵脚，主动收缩战线，截断亏损源，确保主要业务的资源投入，确保销售额和利润的完成。此时引入全新管理体制，势必分散精力，引发震荡。新旧体系的转换需要有相对宽松的内外环境，而当时实达并不具备。空前的大调整打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩，并派生出各种问题。
二是在导入过程的推进和控制上出现了较大失误。对新体制建立的难度估计不足，对两种体制引发的冲撞、原有运作习惯的改变缺乏必要的应对，对于各种复杂的人事纠纷和利益冲突准备不足，推进中出现的各种问题和矛盾不能得到及时和有效的化解。这些现象从根本上看反映了实达实施全面变革的经验、能力和意志力不足。
三是对方案本身的可行性以及所需的相关支持条件认识不足。如不同业务在实达能否融合，实达的文化能否适应这一体制，信息系统能否及时建立起来，实达是否具备足够的经营人才承担新体制所设定的职能等。这些关键要素事前不能得到彻底的解决，其结果也是可想而知的。
实达引入麦肯锡体制付出了高昂的代价，但也不是没有回报的：方案的导入使实达管理水平上了一个新台阶，培养了一大批初步具有现代管理意识的职业经理人，这对实达发展的影响是长远的、深刻的，它的意义随着时间的推移而会日益显现出来。而麦肯锡体制在子公司承传并生根开花结果，这对子公司管理水平的提高其意义是不言而喻的。
实达能够在国内IT界首先引入国外先进的管理模式，反映了实达超人的胆识和为探求先进的管理模式而孜孜以求的精神，尽管结果的苦涩的，但它是实达迈向真正意义上的现代企业的一个无法抹去的记忆。
扭亏
应该说2000年度扭亏是有保障的，但由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露。
1999年年底，危机已经由局部转向了全面，形势已经相当明朗了。为了避免势态的进一步恶化，实达管理层全面整顿企业的管理和业务。此举标志着实达全面发展策略的受挫，转入了全面紧缩时期，此时实达已经形成了5000多万元的亏损。
始于1999年底的一系列措施，其直接目的就是力争在2000年实现扭亏。主要措施有三个：一是止血，清除各个亏损源。实达对各个项目进行了清查，根据不同情况进行了关停并转，同时也对家底进行了清查，所暴露出的亏损额远远超出了原先的估计；二是重建企业良性的运行秩序。对组织结构进行了重组，建立了母子公司制的管理体系，这一体系是实达历经艰苦的探索而摸索出来的、适合实达多业务系统的管理体制，同时通过制定和实施各管理制度以提升实达在薄弱的基础管理，避免出现新的失误；三是进行资本运作，以资本运作收益来弥补巨额亏损。
应该说前两项举措是颇有成效的，不仅遏制住了危机势态的进一步蔓延，更为2000年主营业务的发展奠定了基础。2000年实达主营业务能取得过亿元的利润，说明实达所采取得一系列举措是及时的和有效的，甚至可以说为实达未来相当一个时期的发展也打下了坚实的基础，但是在资本运作方面，由于各种客观原因，结果不尽如人意。
当时的思路有三个：一是出售实达集团持有香港上市公司“实达科技”的股权。2000年正是高科技股受追捧的时期，实达科技的股票一度攀升到4港元以上，而能将实达集团将持有的部分股票转让，如果以平均每股3元抛出，可回收一笔可观的资金，扭亏可望当年实现；二是全部或部分转让北京实达软件的股权；三是部分转让实达网络的股权。这三项措施如果顺利实施，应该说2000年度扭亏是有保障的，但由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。
奋起
实达也因为挫折而更加成熟。没有经历挫折的企业根本不能算是成熟的企业，今天我们所看到的国际著名大公司无一不是历经各种磨难之后而最终屹立于世界之林的。
实达问题在社会的大暴露本身并不是太坏的事，反过来它能够促进实达更好地改进自身存在的问题。值得庆幸的是，实达问题暴露之际也正是实达走出了低谷，重新步入了上升通道之时。有理由相信，随着急风暴雨式的对实达亏损的探讨之后，人们将会更加关注实达未来的走向和命运。
可以肯定地说，实达的前景是美好的，实达的主业依然保持着强劲的发展势头，并在各自领域保持着强大的竞争优势，实达的业务涵盖信息产业的核心业务领域，具有广阔的发展空间，这是实达未来发展的根本保证。
实达也因为挫折而更加成熟。没有经历挫折的企业根本不能算是成熟的企业，今天我们所看到的国际著名大公司无一不是历经各种磨难之后而最终屹立于世界之林的。因为挫折，实达对未来发展思路更加清晰，该做什么、能做什么、不能做什么有了更为深刻的把握，实达的管理水平也上了一个台阶，对风险的控制和防范也更有经验。
如果我们以一个更为广阔的视野看实达，我们会看到实达这十余年所走过的一条清晰向上的轨迹。实达这十几年所走过的路，正是从一家区域性的、专业性的小公司向着全国性的、综合性的国内著名信息产业企业的发展之路，这一趋势始终没有中断，当然也绝不会是一帆风顺，我们不能企望企业的发展是直线上升的，这是有违企业发展的规律的。
对实达问题的思考，我们不难得出两个基本的结论；一是实达的问题看似带有偶然性，同时也隐含着必然性，客观地说这是一个企业从小到大在一个特定阶段或早或迟都会遇到的事；二是实达的问题并没有从根本上影响到企业的整体发展趋势，既便是1997到2000年的这段时期，实达也依然保持着整体向上趋势。正是在这几年中，实达的规模和实力得到了急剧壮大，销售额从1997年的12亿增长到2000年的32亿，在国内信息产业占据了举足轻重的地位。
因此对实达所走过的路，我们要有客观的态度，一是要正视问题，如果我们不犯或少犯错误，我们发展的速度就会更快更健康，正视问题才能避免今后不犯或少犯错误；二是我们不能割断历史，对过去的全盘否定就等于否定了自己，不仅不利于经验教训的总结，也会使我们丧失信心，看不到前进的路。
这是一个新生命分娩前的阵痛……
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