发信人: liu_guangyang(sunny)
整理人: lxchuan(2004-02-15 13:20:24), 站内信件
|
越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。在注意把握支出尺度的前提下，各公司正在试图摆脱预算带来的种种限制。
过去15年中，比尔·科林经营的瑞士-美国产品公司(Swiss-American Products Inc.) 创造了消费品生产商的一个神话。公司仅有52名员工，但其生产并销售的医药护肤品多达21种。今年，公司预期经消毒处理的化妆品、眼部卸装液及类似产品的销售额能到达1000万美元。管理这家公司是一项既复杂而又需要技巧的工作。在任何时候，这位达拉斯的企业家都必须同时应对以下种种问题：由于美元下跌造成的从欧洲进口商品带来的损失；同时监控10多条生产线；采用新办法向医学界的成熟消费者兜售商品；而且还要及时准确地给美国食品和药物管理局提交各项文件。像其他企业主一样，科林也得想方设法确保这些问题所带来的费用不至于吞噬公司的利润。
所有的经营者无疑都在为如何控制成本、保证利润而大伤脑筋。但是，科林与众不同的地方在于，在处理这些问题的时候，没有使用对其他公司老板都适用的基本工具-一份正式的、书面的财务预算报告。科林说：“预算对我们能否完成任务起不了任何作用。”
没有预算作指导，管理一家不断成长的拥有52名员工和1000万资产的公司？这听起来太不可思议了。毕竟这似乎已经成了金科玉律——在每个财政年度的一开始就起草一份预算，内容包括分配资源，设定优先配给，确立生产目标和销售对象，以及用来激励员工的奖金。经营者们总是得到这样的警告：如果不能做出正确的预算，公司就会面临破产。
但是，越来越多的经营者像科林一样开始采用一种新的审慎的眼光看待大多数公司做预算的方式。显然他们并不喜欢这种方式。我们把这种新动向称为超越预算运动。
这些对预算持不同意见者认为，许多预算提出的严格控制成本的要求使得经营者们无法自主思考，转变策略，把握新的机遇。此外，缺乏灵活性、机动性的预算造成了一种“不用就是浪费”的心态，这种心态会导致十分荒谬的情况：部门负责人可能会为了避免下一年分配的资金被削减而在一年的最后几个月里匆匆忙忙地花掉他们旅行或是营销预算里的最后一文钱，却根本不理会这种支出是否能够带来收入。更加危险的是，预算可能会导致账目作假甚至严重的渎职行为，因为工资和奖金总是与实现或者超出预算目标的能力紧密联系着的。不用往远里看，最近发生在像WorldCom和HealthSouth公司里的几桩丑闻就足以说明问题：一些行政主管人员为了得到奖金，不惜使用欺诈手段，掩盖成百上千万美元的损失。
确切的说，这些反对原有预算方式的人并不是在鼓吹完全放弃财务管理纪律，放任资金自由流动。他们不过是想提出更好的、更为灵活的经营模式。会计师杰瑞米·霍普说：“我不是反对预算作为财务报告所发挥的作用，而是反对把它当作员工必须履行的一成不变的契约。”杰瑞米·霍普曾是位风险投资家，也是“超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table）”这一国际研究协会的创始人之一。这项旨在反对预算行为的运动兴起于这一协会的总部，英国的约克郡。霍普说： “必须遵照预算来工作的陈规陋习造成了商业领域里许许多多非理性的、愚蠢的甚至是疯狂的举动。”
霍普相信，这种以高度集权的计划行为为特征的预算方式，确实妨害了公司降低成本、增进与客户的关系、开发新产品以及对商业环境变化做出快速反应的能力。霍普和罗宾·弗莱泽在他们最近出版的《超越预算》（Beyond Budgeting）（哈佛商学院出版社）一书中，提出了一种新的管理模式，即鼓励管理者通过合理调配资源、“物尽其用”来适应短期内的需求波动，以此替代原有的年度计划和资源分配。除此之外，他们还补充说，这种方法非常适合于那些能迅速适应环境变化的小型公司。
迄今为止，支持这种新观点的学者们的理论根据，大多都未经科学方法验证，只是以一些案例分析为基础，且多为欧洲的公司，那里正是超越预算运动兴起的地方。今年晚些时候，霍普和弗莱泽将与IBM公司合作，启动更为精确的定量研究，该研究将把摒弃传统预算方式的公司与仍在坚持传统预算方式的公司相比较，旨在判断它们的表现如何。不过，尽管现在还没有获得确实的数据，这一想法的影响正在不断扩大。这个小组在欧洲和北美举办相关研讨会，并于7月份在伦敦举行了第一届“峰会”。
虽然科林直到最近才听说超越预算运动，但是他多年来经营公司的原则与这一组织提倡的许多原则不谋而合。科林并非依赖于正式的预算文件来指导公司运作，他的管理的精妙之处，在于被他称作“直觉预算”的方法——其精髓就是对资源、优先配给以及开支采取动态、灵活的财务管理方法，这种方法的实施是以不断的变化和修改为条件的。从某种意义上来说，科林给自己制造了额外的麻烦。为了让这个系统正常运作，他必须熟悉所有对他的生意产生影响的数字：原材料的成本，生产开支，销售量和价格等等。他对他的部门经理们也提出了同样的要求。事实上，公司最近耗资20万美元建立起来的新型会计系统可以为决策者提供最新信息。他说：“摒弃传统预算方式并不意味着你对这些关键的数字一无所知。”
这种方法注重的是灵活应对环境变化的能力。比如说，去年4月，科林惊讶地发现该月试验新产品的成本高达2.2万美元，而正常水平一般是每月6000美元。换句话说，试验部门所耗成本大大超出了预算。问题出在哪里呢？原来，公司当时正在同时开发好几种新产品，以期尽快地将它们推向市场。如果科林使用传统的预算方式管理他的公司，那么试验过程可能会拖上好几个月，这样，试验部门耗费的成本不会超出预算，但是产品上市的时间会延后。照科林的话说，那是不能接受的。他可以通过调整其它部门成本的方法来填补试验部门超支的部分。他说：“能够将成本控制在一定的范围之内当然不错，但如果这么做意味着要对公司进行狭隘的局部管理，或者延迟新产品的上市时间，那就另当别论了。”
科林说：“最精明的做法是创建一套奖励机制，特别是在销售部门。”在大多数公司，这种机制很简单：奖金与能否完成预算制订的推销次数和目标相联系。而科林采用的是一种更为主观的、定性的方式。谁最善于向公司的医药界客户推销公司复杂的产品，谁就能获得最多的酬劳。对科林来说，销售要做的就是保持售货人员与消费者之间的持久关系。这种关系越牢固，长期来看，销售量就越大。他认为，向消费者推销产品次数最多的人并不见得就能卖出最多的产品。
科林的直觉预算方法与传统预算方式相比风险更大。但阿尔·奥斯波恩认为，它能带来潜在的盈利。阿尔·奥斯波恩是美国加大学洛杉矶分校安德森管理学院的企业研究所价格中心的负责人，他是预算行为的忠实信奉者。他认为，预算能够迫使个人考虑各项活动所需要的资源，以及这些活动可能带来的回报。此外，预算还能提醒管理者们注意他们做出的决策会产生什么样的财务结果。
可是如果公司死抱预算不放也会造成许多问题。毕竟没有经营者会把公司商业计划看作是刻在石头上的日历一样一成不变。同样，我们也没有理由把预算定死。奥斯波恩说：“和企业家们一起工作是我研究工作的一部分，目的是要让他们了解预算，而不要把预算看作死板僵硬的约束和限制。”
他对应用在奖励机制上的预算方法感到尤为不安。他认为，一旦预算设定了收入目标，并把奖励机制与实现这些目标相联系，而不考虑实现这些目标的方法是否符合公司利益，问题就会产生。
奥斯波恩认为，超越预算运动的种种原则中，最有价值的地方在于它对财务计划连贯性、包容性的要求，以及按照需要调配资源，而不是事先分配资源。他说：“许多人花钱没有目的性，他们这么做仅仅因为在预算的规定下他们可以这样做。”他认为，老板从他的经理那儿能够听到的最糟糕的问题莫过于：“这项工作的预算是多少？”
在Omgeo公司，你很少听到这样的问题。这是一家总部设在波士顿，从事金融市场交易的商业机构。公司财务主管凯文·恩尼斯很早就做出了放弃传统预算方式的决定。也就是在那个时候，他成立了一家由托存信托及清算公司和汤姆森金融合资建立的公司。
恩尼斯把这一问题比作咖啡店里排起的长队或者是一列迟到的火车，打乱了原本计划好在特定时间内要完成的工作。商业领域里无法预料的突发事件可能会使预算变得无关紧要。以Omgeo公司为例，恩尼斯起草了一份预算，估算公司将处理的金融交易额，结果发现自己辛辛苦苦计算出来的数字竟然与衰退后的市场现实大相径庭。由于这份预算的失败，他考虑重新制作公司预算。这时他听说了霍普的超越预算运动。尽管这种抛开预算的经营思路听上去有些奇怪，恩尼斯觉得这像是出自《星际旅行》一样不可思议，但是这种策略还是深深地吸引了他，因为这种策略可以赋予他在飞速变化、难以预测的环境里领导公司的能力。他说：“我们可以利用这种方法创造出新的企业文化，使我们的经营顺应新的形势。”
Omgeo在去年制订2003年公司计划的时候做转变，用被称为“机动预测”的新方法替代传统预算方式。新方法的大部分与传统预算相同：制订出今后12个月内全公司和各个部门要实现的目标，以及相应的资源分配。不同的是，新策略并没有把这些目标制度化，也没有要求所有经理必须无条件地服从它。相反，新策略要求管理者每月回顾、审查制订的目标，旨在正确应对顾客群体或商业环境发生的变化。有时候公司几个月都不会面临这类变化。但是，如果市场上出现新的销售机会或有必要雇用一名能力出众的新员工，这套系统就可使Omgeo轻松做出调整。恩尼斯说：“新策略的底线不是实现既定目标，而是增加股东收益回报。”
另外，由于没有固定的目标，没有人会被迫操纵或是虚报数据。改革后的Omgeo没有把奖励机制建立在实现预算目标的能力上，而是要求员工自我评价实现各种全局性目标的工作绩效，其中包括非定量性的目标，比如采用创新方法为顾客服务、对客户需求做出预测等。（上级要对员工的自我评估进行再检验。）恩尼斯承认，这个系统的实施需要极强的纪律性。不过采用它的结果确实使公司焕然一新。现在的问题不是“你完成了销售和利润预算了吗？”，而是工作的质量如何，钱是怎样节约下来的。要考虑的不单单是这种行为是否对某个部门有利，更要考虑这种行为是否对全公司有利。
恩尼斯不久前离开了Omgeo公司，但是该公司的计划和分析部门负责人凯文· 凯布瑞尔说，恩尼斯创立的灵活机动的管理系统仍在发挥作用。尽管现在估算Omgeo的收入或是利润还为时过早，凯布瑞尔仍然表现得十分乐观。他说：“这将有助于我们对消费者的需求做出快速反应，从而有效促进公司的事业发展。”
Omgeo公司的做法或许看上去不同寻常。但其实这正是许多企业家经营公司所采用的方法——至少在他们经营的早期是这样的。霍普认为，随着小公司的日益成熟，他们对待预算行为的态度开始发生变化。他说：“大公司成了这些小公司效法的样板。公司所有者开始这样认为，或者是从投资者或新的财务总监那里得到这样的告诫：制订严格的预算才是明智之举，才是专业人士所为。”
并非所有人都接受这种新方法。奈特· 麦克凯尔维就不赞同Swiss-American公司和Omgeo公司采取的新策略。他是CharterAuction.com公司的创始人兼首席执行官。这家公司为富有的商界人士和悠闲的旅行者寻租暂不使用的私人飞机。麦克凯尔维从他的企业家父亲那里承袭了预算是任何成功事业的基石的信念。和他父亲一样，麦克凯尔维在1999年成立CharterAuction公司的时候就把预算定为公司运营的基本方针。例如，公司的市场部经理每年都会得到固定数额的可用资金，不论他觉得合适与否，数目都不能变更。所有开支必须产生出计划预定的收入，而且在任何情况下都不能超支。麦克凯尔维说：“市场部经理可以做出决策投资创作一个新的广告，但是这笔资金一定得是来自别的什么渠道。”
麦克凯尔维认为没有理由改变这种经营方式。这家拥有25名员工和大约350位客户的CharterAuction公司刚刚开始盈利。该公司2001年和2002年的收入分别为120万和670万美元。今年，公司收入达到了约1500万美元。麦克凯尔维认为，随着公司规模的扩大以及公司业务的日益复杂，预算比以往任何时候都显得更为重要。他说：“公司刚刚起步的时候，我可以事无巨细地参与公司的任何决策。当事业规模不大的时候，不做正式的预算也能在公司内部轻松处理各种工作。但是现在我们的规模已经远远超出那个水平。”
但是对传统预算持反对意见的人坚持认为，取消预算并不是放弃对公司的控制、管理，相反，它是把这种控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中。这种对待预算的态度渗透到了Swiss-American公司的各层。公司副总裁兼总经理艾德·佩恩说，在这种观念的影响下，甚至连航运部的员工们都积极主动地提出建议改进工作方式。
Swiss-American公司的产品外包装原来用的材料是塑料泡沫。员工们发现这种材料与褶皱牛皮纸相比不仅价格昂贵，而且导致工作效率低下。随后公司采用了员工们提出的更换包装材料的建议。这或许算不上是最引人注目的改革举措，但是自从这一建议被采纳以来，4年间公司的包装成本下降了20%，而生产力提高了10%。如果公司采用传统的预算方式，是否也能达到同样的效果呢？或许可以。但是佩恩，这个曾经在严格奉行传统预算制度的公司里工作过的人，却不这么认为。她相信，一旦开支和盈利目标都被固定下来，员工就会以为公司希望他们完全遵照预算工作，而不是向预算提出挑战，争取创造更好的成绩。佩恩说：“如果航运部有预算作为指导，员工们就可能说‘管理者清楚他们在做什么，因为他们连详细的预算都已经做好了。’相反，如果没有预算，员工们可能会主动地提出建议改进工作，而不是墨守成规。”
|
|