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整理人: dannylu(2003-01-18 01:12:32), 站内信件
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专题（此文发表在《财智》杂志2003年第一期）
撰文／娄勇
一艘航行在大海中的船可能会遭遇风暴、洋流、暗礁，幸亏有技艺高明的船长，齐心协力的船员，才有可能达到目的地。需要提请注意的是，经营企业登堂入室的“运气”比“汪洋中的一条船”达到彼岸的“概率”低得多。
还是“人”的问题
企业用人，无论是什么性质的企业，最终都还是要用人才。所谓人才，就是能胜任岗位要求，能够很好完成其工作职责的人。企业的持续存在，其前提条件就是企业能够始终选拔出这样的人，并放在合适的岗位上，充分授权，调动其积极性，让其最大程度的发挥才能，为企业创造价值。在此过程中，同时满足人才自身的自我实现需要。能够做到这一点，就能大致保证企业的永续经营。
很简单的道理。但是，做起来就很难了。
现实是，80%的企业存活期短于企业创始人的生命持续期。我们尽可以找出诸如政策变动、经济波动、产业变革等等客观原因来说明一个企业消亡的理由。但如果我们忽略了人的因素，那是极不严肃的。由于创业者本身的能力缺陷、接班人（或接班团队）的能力缺陷直接导致企业消亡或加速企业消亡早已屡见不鲜。
可以这么比喻，一艘航行在大海中的船可能会遭遇风暴、洋流、暗礁，幸亏有技艺高明的船长，齐心协力的船员，才有可能达到目的地。需要提请注意的是，经营企业登堂入室的“运气”比“汪洋中的一条船”达到彼岸的“概率”低得多。
看到这里，我们可以隐约明白，在道琼斯股票市场百年庆典时为什么当年的发起公司之中只幸存了一家企业——通用电气（GE）。这也使我们明白了通用电气那漫长的、严酷的、让人喘不过气来的接班人选拔制度的必要性。
管理跟不上创业
将近二十年的发展，中国民营企业经历了三次大的发展，又称三次创业，但企业管理却没有相应的提升。
回顾中国民营企业发展的三个阶段：
1．第一次发展
任务：完成资本原始积累；
特点：物质利益第一；
冒险投机；
家族制；
“强人”专制；
单一的经营产品或服务
2．第二次发展
任务：培养系统做事的习惯和能力；
特点：企业家提升；
员工提升；
组织平台提升
3．第三次发展
任务：成为现代公司；
特点：经济效益与社会责任兼顾；
稳健长远；
命运共同体；
集体决策；
资本运营和产品或服务相结合
其中，有极少数成功的民营企业在经历了第一次发展后快速度过第二次发展，顺利进入第三发展阶段，而绝大多数中国的民营企业目前正处于第一次发展和第二次发展之间，苦苦摸索。这个第二阶段，就是决定中国民营企业能否登堂入室的关口。
“人”的问题
说到民营企业的用人，笔者认为，民营企业的用人原则本身没有什么特别之处。刚才讲到了，首先要用人才，如果人才是德才兼备，又认同企业文化（需要申明的是，没有几家民营企业有成熟的企业文化），当然是上上之选；其次是才能突出，德能尚可，能够独挡一面的器能之才；有才能，但道德品质低下者肯定不能重用。对此用人原则，相信民营企业家们是没有什么太多疑义的。
中国的民营企业在用人方面有解决的较好的，如联想集团。也有一直没有解决好，存在较大隐患的，如华为公司。但绝大多数中国的民营企业在人才任用上，可以说，都是不成功的。
笔者经历了太多的民营企业的“人”的问题：
一家资产近20亿，以汽车制造为主业的公司，其高管人员能够留三个月就算“老员工”；
一家集团企业，九个月之中，其高管人员经历了二次“惨烈”的“清洗”（所以惨烈，因为职业经理人也不甘心）；
一家雄心勃勃的投资控股公司，其高管人员曾经决心大干一场，但半年后，悉数黯然离去。
这样的故事，太多了。
打造中国的GE
在中国民营经济资本与职业经理人的搏弈中，没有双赢，只有三方共损：企业、企业家、职业经理人。
企业家们说职业经理人：
1．职业操守不够
2．屡冒道德风险
3．无法实质性予以约束
结果是，委托代理成本太高，老板自己最累。
职业经理人诉苦说：
1．没有实质性与职位相称的职权
2．与家族成员冲突“拧不清”
3．没有归属感
结果是，走为上策。
在这一对矛盾之中，有的是老板与职业经理人关系处理中的共性，市场经济都一样，如“道德风险”问题；也有中国社会所特有，如对职业经理人制约缺失问题；还有市场经济中共存，但中国较为严重的，如“与家族利益集团的冲突”和“没有归属感”。
对这一矛盾的解决，要想“根除”是不可能的，但可以做的更好些。通过努力，如适宜的制度安排、企业文化建设等，是可以减少这种矛盾冲突所带来的社会交易成本的。
首先，有一个大的社会环境问题，就是如何树立全社会的共同价值观。在中国，大众是没有共同价值观的。老板与职业经理人的价值观不一样，合作不好也就不足为奇了。在西方，有“基督教精神”与契约原则；在日韩，有“儒家思想”与契约原则。在中国，共同价值观是什么呢？我们一出生就没有接受“私有财产神圣不可侵犯”，所以尊重别人财产的习惯自然也就差点。这一点，是企业家改变不了的，需要社会树立与市场经济接轨（而不是脱离或背离）的共同价值观。
对企业家来说，摆正家族利益集团的位置、设计合理的利益机制，并通过现代企业制度予以固化，是凝聚天下英才的必由之路。困难的是，这一点要求企业家革自己的命，至少要改良，自然有痛苦。所以我们也就对企业家们在这点上说的多、做的少不足为奇了。结果也很简单：做好了，企业能做大、做久；做不好，企业就做不大，或者企业已经有了一定规模，也就维持几年，又做回去（回到起点）。
另外，激励机制也好，现代企业制度也好，是硬件。企业还需要文化建设来树立理想、凝聚人心、圆融人际。
对于职业经理人来说，学会尊重别人的财产，遵守市场经济优胜劣汰的游戏规则、讲究诚信也是要补的必修课。
一言以敝之，理顺民营企业的用人机制，社会、企业家、职业经理人都有自己份内的事要做、可做、必须做。或许有一天，中国也会有自己的通用电气吧。
当然，我们不希望这仅仅是或许。
作者系北京明德天行管理咨询有限公司董事长
责任编辑 李莺燕 [email protected]
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