|
发信人: aokven(1/2苹果1/2乱马) 整理人: aokven(2002-11-28 19:11:45), 站内信件 |
|
----第三个饭碗 ----服务器与软件就像是孙丕恕现在端着的两个饭碗，这有可能保证浪潮在未来几年里不用忍饥挨饿，也是资源重点倾斜的对象。除此之外，孙还预备了第三只饭碗：移动通信产品。 ----在移动通信领域，浪潮并不是新进入者。1990年，浪潮曾研制生产了中国第一台汉字寻呼机，市场份额仅次于摩托罗拉。其实当初摩托罗拉曾有意与浪潮合资，共同开拓汉字寻呼机市场，但浪潮觉得这是块肥肉，舍不得分给别人，结果错失良机。“当时如果与它合作，浪潮可能就不是今天这个样了。”孙丕恕至今仍觉惋惜。 ----因此，当类似的机会出现时，孙丕恕毫不犹豫地一把抓住。今年1月，浪潮与韩国LG公司合资成立浪潮乐金数字移动通信公司，从事CDMA移动电话、移动信息终端技术及相关产品的研发、生产、销售和售后服务。2月， 浪潮又与爱立信宣布合资合作，一期投资规模预计达500万美元，公司主要定位于无线通信领域技术和产品的开发与推广。 
----两家合资公司主要是在无线通信终端产品层次上开拓。在家电、IT厂商纷纷进军无线终端设备领域的情形下，孙丕恕认为自己有优势：“终端设备跟我们原有的产品、技术会结合得很紧密。比如CDMA，我们不单可以做CDMA手机，还可以做CDMA网管、CDMA增值业务。”目前，浪潮是中国联通最主要的CDMA手机供应商之一。 ----浪潮积极与跨国企业合资合作，除了产业层面的考虑外，实际上还有更深层次的考虑：引进战略投资者，加快企业改制步伐。今年7月，浪潮与韩国LG CNS（韩国LG集团与美国EDS在1987年合资成立的提供IT服务的公司）共同出资5000万元，成立浪潮乐金信息系统公司，主攻IT咨询与系统集成。这是浪潮与LG公司的第二家合资企业。孙丕恕表示，随着两家公司在业务合作上的深入，不排除让LG参股集团的可能性。 ----一个脑袋说话 ----孙丕恕提出“专注化、一体化”的战略，是由安达信咨询触动的。2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题是：组织架构、业务方向较散。建议浪潮要加强集中。 ----“一个公司要做大做强，就必须是一体化的、由一个脑袋在说话。这非常重要，否则就像装了一大麻袋土豆，一旦麻袋破了，哗啦哗啦土豆都掉出来了！”孙丕恕至今认为安达信的建议非常及时。 ----其后，浪潮集团增资控股浪潮通软，浪潮服务器和PC两大事业部合而为一，打破事业部制、建立产品经理制，软件和系统集成业务集中到浪潮软件……一系列的整合都围绕着经营一体化的思路展开。 ----除了业务的一体化调整，浪潮还以资本为纽带，通过一系列股权收购和转换，强化一体化体系架构，用层层控股的方式将核心业务掌控在手中：浪潮集团持有上市公司浪潮信息59.86%的股份；浪潮信息持有齐鲁软件65.39%的股权；齐鲁软件是上市公司浪潮软件的控股母公司，浪潮软件又持有浪潮通软54.22%的股份。 ----不过在王兴山看来，一体化的作用在“打单”的时候体现得最明显。以前集团各块都是各做各的，现在是几家合在一块拿出一个整体解决方案。比如在烟草行业，通软提供财务软件、ERP，浪潮软件提供OA系统、Call center等产品，“综合实力马上就显现出来了”。相应地，浪潮的服务器每年光从通软这个渠道出货就占很大一个比例。 ----当然，这并不表明孙丕恕着力推进的经营一体化已经很理想。北京浪潮、浪潮通软、浪潮软件等公司各处一地，各实体间在经营文化、行事方式和风格上还存在很大差异。 ----走出山东 ----刚届不惑之年的孙丕恕领导浪潮进行了一场并不算小的革命。虽然也遭遇了抵抗，但最终的结果显然是沿着孙所设计的思路往前铺开，他的胆识和魄力也得到了初步展露。 ----但摆在孙丕恕面前的挑战依然令他不能轻松。 ----首先是经营上的压力。拥有两家上市公司的浪潮集团需要给投资者一张漂亮的业绩单。但是今年两家公司的中报都不理想，主营业务利润和净利润较去年同期皆大幅下滑。浪潮信息(000977)作为一家流通股本规模较小的科技股,自2000年6月份上市以来就一直处在回落调整的过程中,尽管上市至今从未有过任何的股本扩张动作,股价的回落幅度却达到了60%以上。显然，浪潮还需要更出色的业绩去赢得广大投资者的信心。 ----如何对老国企留下的积弊进行系统性改造也是个大考验。2001年5月，国务院和国家计委正式批复浪潮集团由国有独资企业改制成有限责任公司。浪潮的改制标志着中国IT企业中最后一个国有独资企业也由单一股东变成了多元投资的有限公司。这虽然使公司“一股独大”的治理结构得到一定程度的改善，但多年形成的老国企的思维与习惯显然不可能一日消除。2001年11月，浪潮在全公司范围内开展“竞争上岗”活动，35人通过竞争走上了部门负责人的岗位，63人调了岗，134人被淘汰。此事被列入集团2001年10件大事之列，足见高层重视。但运动式的成效毕竟有限，一个组织的活力与效率最终还要依赖于制度。 ----2001年2月，浪潮将其营销总部迁入北京，成立浪潮北京公司。这一举措意在淡化山东地域特征，打造其全国形象。这也是诸多地方出身的公司处心积虑要做的事。孙丕恕在阐述浪潮“北上”的意义时称：“站在济南，放眼山东；站在北京，放眼全国；站在美国的话，可能就是放眼全球了。” 但要抹去长年留在人们心目中的地方企业印象，不是一朝一夕的事。 ----现在，浪潮高层最主要的几位领军人物都是一口浓重的山东口音。在浪潮通软引进的两位“海归派”职业经理人黯然离开后，浪潮对职业经理人的兴趣降到了零。孙丕恕还是最信赖跟他差不多出身的人：在浪潮拼杀十几年，从一线成长起来，既稳定可靠，又有实战经验和能力。现在，浪潮最得力的几员干将都是这一类型的人。 ----作为从上个世纪80年代就开始做电脑并存活到今天的两家国有企业，浪潮与长城的生存方式早已大相径庭。孙丕恕再造这家老国企的大戏已经开场，亮相之后，就看他如何长袖善舞了。 IT经理世界版权所有 |
|
[关闭][返回] |