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发信人: lau1999(叶灵风) 整理人: lau1999(2002-09-19 09:33:11), 站内信件 |
| 实施手记之七：业务流程重组阶段大事记
汉普咨询实达顾问组 在目标流程专案讨论会上，项目组人员对目标流程逐渐达成了共识，这些流程涉及计划、采购、生产、新品开发、物料清单、销售、库存、财务、管理等九个大类。为了更加深入、清晰地表述目标业务流程中的各项活动的内容、活动的承担者、活动之间的流转关系、活动的触发条件，每个大类的流程是呈“树”状分解的，即“总流程-多级子流程–基本活动”的多层次结构。以销售类目标流程为例，它的多层次结构为：（其中，SD表示流程的类别为“销售”，“1.3.1”是流程编号，“订单评审流程”是流程名称） 
《福建实达电脑科技有限公司管理白皮书》（下简称《管理白皮书》）是实达项目“业务流程重组”阶段的阶段性文档。因为它在整个项目中起到“承上启下”的重要作用，所以我们在这里把这份工作成果的结构简述一下。《管理白皮书》分七个部分，分别是： 1. 综述。包括《管理白皮书》的组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。 2.企业理念与定位。明确福建实达电脑科技有限公司的企业核心理念与发展定位。 3.管理模式。明确福建实达电脑科技有限公司的管理架构与建设方向。 4. 业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、各业务流程的描述（含流程图、必要的文字描述）。 5.岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。 6.部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。 7.管理制度。规范行政、人事、财务、质量、研发等环节的运作，做到企业运营有章可循。 在开展“业务流程重组”阶段各项工作的过程中，整个工作是节奏紧张而富有效率的。总结起来，应该说这个阶段工作之所以 能够比较顺利的进行，主要在于实现了以下“四个保证”： －组织保证。项目领导小组、项目推进小组、 项目职能小组、IT职能组、咨询顾问组能够高效协同工作，各级领导及关键岗位给予了项目足够的重视。 －进度保证。项目计划、阶段计划、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依。 －过程保证。协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备比较充分，事中组织比较紧凑，事后跟催比较及时。 －质量保证。正视项目中需要解决的问题，科学地提出解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。 回顾业务流程重组这个阶段，主要工作的内容描述、时间与地点、工作意义与成果具体可以列示如下： 编号 工作描述 时间与地点 工作意义与成果 1 业务流程与岗位职责现状问题补充调研。 3月13-16日 从不同角度深入调研现状问题，为流程优化打下基础。 2 汉普顾问组讨论目标流程初步设计方案。 3月13-24日 在业务流程描述的基础上，明确总体思路，开始优化设计。 3 “初步设计方案”讨论的准备会，蔡福平、林朝出席。 3月27上午 五楼小会议室 提出初步意见，为业务流程初步设计专案讨论做好事前准备。 4 业务流程初步设计（总体框架、计划、生产、库存、采购、销售、财务）专案讨论。项目推进组、邓忠煌常务副总出席。 3月27-28日 五楼大会议室 对初步设计思路进行探讨，明确进一步改进之处。 5 汉普顾问组进行目标业务流程设计。 3月28日-4月5日 以“信息共享”、“流程简化与规范”为基本思路，进行目标业务流程设计。 6 目标业务流程专案讨论、进行滚动地改进与完善。 4月3-13日 五楼大会议室 讨论目标业务流程详细设计方案，明确进一步改进之处，并进行完善。 7 项目推进小组向项目领导小组汇报工作，贾红兵总经理出席。 4月7日上午 六楼大会议室 总结项目前期工作，介绍当前工作重点，提出进一步的工作建议，听取领导小组的指导意见。 8 现有制度体系相关文件收集到位。林朝、林慧如协同工作。 4月10日 为管理制度的整理与完善工作打下基础。 9 汉普顾问组与企业人员协同进行岗位职责、部门职责、绩效考核指标设计。 3月27-4月13日 对岗位职责、部门职责进行定义、改进与完善，以适应目标流程的要求，通过绩效考核指标的设计，来保证新职责的运营。 10 汉普顾问组对管理制度提出改进意见。 4月14-22日 对现有管理制度进行改进。 11 汉普顾问组整理《管理白皮书》，并提交审核。 4月23-26日 形成阶段性文档， ---- 竹坞无尘水槛清， □□迢递隔重城。 秋阴不散霜飞晚， 留得柘荷听雨声。 |
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