发信人: froglet(小青蛙)
整理人: hnyjchuhong(2002-03-15 14:04:25), 站内信件
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一般而言，企业信息化的工作很多。正常的思路应该是进行需求分析，然后写出实施方案，然后选择系统，然后进行培训，然后是痛苦的切换过程，再然后面临着更痛苦的抉择：要么继续没完没了的完善系统，要么对方案或者系统彻底否定，同时又多出了一个失败的例子。
如同诸位已经形成的共识，企业信息化的主要关键人物是企业的老板，以及企业的核心领导班子。其实，实施失败的很大一部分原因，在于企业的信息主管（姑且如此称之）和老板的思路没有完全一致。在实施的初期，CIO为了推行系统的上马，肯定会给老板灌输了一大堆的系统的优点以及好处，有意或者无意的回避了一些问题，例如，系统有可能出现的缺陷、实施过程的繁琐、过于理想化的计划和现实之间的距离等等。而老板在不完全了解情况的前提下，被描述的美好前景所迷惑，才下决心进行系统的实施的。
一旦系统真正启动起来以后，所有的问题都会浮现出来。这时，保障系统继续推行的动力来自于老板的耐心和CIO的周旋。以及软件系统的健壮性、灵活性、以及系统实施人员的敬业精神和能力。当然还有用户的理解与配合。一旦有任何一方面没有处理好，都会造成系统实施的不顺利。出现烂摊子的局面也就在所难免。
所以，就企业实施信息化的千头万绪的工作来说，真正第一步的工作，其实是进行系统的培训。对高层领导的培训，是思路的灌输，达成老板与CIO的共同语言。然后是对企业相关的管理人员的培训，充分发挥各职能部门管理人员的积极性，然后才能是需求分析，才能继续做后面的工作。 |
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