发信人: qdvc(青狐)
整理人: aokven(2002-11-15 14:31:28), 站内信件
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----B2C完了吗？
----网上零售商们正在继续挑战这一疑问，一些不同于以前的B2C的做法正在浮现。这些做法使得一些电子商务公司正在悄悄地发生着变化。我们也许可以把这些新的变化称作B2C的“新模式”。
----突破“零售圈”
----像是重新回到了起点。
----王峻涛气定神闲，有些满不在乎：“今天就想说一下B2C到底怎么赚钱！”。
----他随手画了一幅草图，横坐标是业务线，纵坐标是利润线。业务共分4块，并按照营业量的缩小和利润的上升呈台阶式向上搭建，分别是B2C零售、B2R批发、eshop、证券及旅游商务。“这就是my8848的赢利模式。”王峻涛说。
----这个“新模式”近似维美的设想。作为基础的底层台阶是网上零售，主要是图书、音像、软件等小商品。这块业务利润低，并有一部分赔钱。所以王峻涛认为在中国市场一个专卖书和音像的网站不可能高利润，但由于用户多、市场大，这块业务将为my8848维持目前190万的忠实用户。
----再上一个台阶是王峻涛称之为B2R的业务。公司挑选出利润高、销路好、易于大量订购的图书、音像、软件类产品开展总代理、分销、批发业务，并把产品范围扩大到通讯、电子、日化、服装、玩具等领域。这种做法与卓越积极倡导的“小品种”战略似乎背道而驰。在技术系统不是很完善的情况下，产品链的复杂显然加大了网上交易的难度，尤其是把商品在网上批发给零售商。王峻涛11年的零售商经验在此能否再有发挥？
----不仅仅要做贩卖的生意，王峻涛构想了服务类业务，一个是基于原有eshop的基础搭建的技术服务平台，也包括培训、职业介绍等商业服务。眼下，my8848正为一个证券咨询公司做每日股市分析，一份报告值300元，提成20%。原有的eshop维持了300多个这样的企业用户，据说他们每年交纳10多万元的“租网费”以及部分交易佣金。
----最后一个台阶也是王峻涛最新的构想，即提供资源有限、网上适合开展的信息类服务，具体目标是要在今年上半年收购一家旅游公司，下半年再通过和赢时通及一家证券公司合作，介入证券业。王峻涛认为这两个行业很适合搞电子商务，但是搭建这个基础要有良好的品牌、技术和客户基础。
----“大利润来自于上面两块业务。”王峻涛说。这说明my8848已经不把网上零售业务作为主要利润源。“大家把B2C理解歪了，它是企业为消费者提供电子商务服务的商业模式。”
----按照王峻涛的构想，my8848就不再只是一家网上零售商，它远远突破了这个圈子。依托于庞大的网上零售客户和部分企业用户，王峻涛把新8848演变成一个提供商品和电子商务服务的公司。这是个宽泛的经营概念，my8848在这个概念下将有很大的动作空间，不是刻意追求模式，而是市场。“有钱、有人、有市场，我们就做！”王峻涛说。
----但是，王峻涛突破网上零售这个圈子，并把业务支开的“新模式”势必不是易事。单是从零售跨到批发就足以面临压力。“零售是王峻涛的强项，和批发完全是两种经营路子（雷军语）。”至于说为中小企业提供电子商务服务，8848显然也并不占强势。最后值得注意的是，旅游和证券行业的网络公司早已经形成了自己的圈子，他们与各种同行甚至行业外进行的整合也早就开始了，在这种情况下，8848能有何新鲜举动？8848能不能真的从这一块获得超额利润？
----或是基于类似考虑，几家网上零售商都在小心尝试是否在这样的时候在“零售圈”外做些突破。当然，他们的举动比my8848要谨慎得多。
----“基层网民”从2000年下半年开始似乎突然发现了一个除了8848以外的新热点——卓越网。卓越用低得令人吃惊的价格和确实热销的音像商品一下子拉起了每天20多万元的销售额。从某种意义上说，这个B2C的后来者离先行者8848的距离似乎变得有些模糊了。
----但是，卓越离真正的成功也许还有较远的距离。2000年的最后一天，卓越网整个管理层开了一个会，会议长达22小时，集体探讨了卓越网B2C模式存在的问题，以及突破现有网上零售模式的必要性。
----此时，卓越已经为首轮融资奔波了两个月。投资商施加的压力几乎是一致的：卓越不能只做一个仅在网上贩卖音像为主的小文化商品的零售商，投资商提醒她应该突破这个圈子。管理层一度研究了众多方向，包括做超市、做B2B等，最终还是决定就做网上零售的买卖，而且定位在“网上第一音像店”。这种被很多投资人认为是固执的坚持，同样为卓越引来了几家外国投资商的资金，完成了首轮融资。雷军说：“总不能逼我们放弃赚钱的生意吧？”
----在此以前，卓越也做过一些圈外突破尝试。一个是初期大搞内容。成立之初卓越做内容的员工就远远多于商务，当时提出的口号是以精彩内容为客户提供增值服务，为此曾引进一批做内容的高手，有点儿“ICP”的色彩。很快，这个口号被重新考虑，包括执行主编在内的一批做内容的员工离开了公司。
----另一个尝试是“产供销一体”。不但要做网上音像制品的销售者，还要做产品的生产和供应者，《卓越2000》就在这样的指导思路下隆重推出。其结果并不是像预料的一样成功，有人分析这只算是个市场策略，并不能是经营模式。该方案被否定后，又导致了一批员工的离开。但是雷军不承认这是“失败”的做法，而是时机未到。“企业做大了，我们还要走这条路，完全可以有自己的产品。”雷军说。卓越后来与厂商合作推出的《小王子》书籍达到了热销，这似乎说明卓越并没有放弃“产销结合”的想法。
----至于B2B，卓越只作为一个参考目标。目前公司也在承担少量大单业务，但并没有把批发列入计划。因此，短时间内卓越把自己扣紧在以音像制品为主的网上零售模式上。雷军把这种在B2C圈内大做文章的模式概括了一下：一是本地化，即以北京、广州、上海为三大核心，设立分部和分库，再以其为基地打周边城市；二是少品种、大批量、优质服务。
----似乎，卓越的这种思路有“蛇吞象”的意味，以主打品种圈定核心市场，再锁定大规模客户。“一类商品卖好了就够赚的！今年6月就可能持平！”雷军说。
----与卓越相比，e国的想法则多一些。公司的地面力量可能继续扩张，已经设立了8家库房、1个中央配送中心、2家门店、50个配送支点，并有做社区超市连锁店的计划。这显然表明e国在传统零售的布局方面花费了很大代价，与8848忙于信息系统建设、卓越忙于网上精打细算有些不同。在2000年的总结辞中，张永清甚至提到了设立风险投资的构想，一些业务干脆出了“电子圈”了。总经理张永春则说，“e国正从传统业务里获取利润！”。
----张永清还对etoys产生了兴趣，并称之为“癞蛤蟆吃天鹅肉”。公司已经接触了广东一些玩具经销和制造商，进行“摸底”，初步的打算是建立一个B2B玩具交易市场。记者采访期间，张永清正在美国，据说与此次收购计划有关系。从道理上说，etoys作为一个濒临破产清算甚至从股市摘牌的公司，其品牌价值已受到严峻挑战，同时其财务顾问高盛在帮其寻求买家的条件也不好决定。即便这样，目前etoys对于e国也很不看好。不久，一些美国的投资专家将来e国考察。客观上说，这个计划将可能是e国走出B2C零售模式的一个设想。
----可见，“网上零售商”的圈子正在被电子商务公司逐步打破。8848走了一大步，e国迈了一小步，卓越则原地做大，等待机会。这种突破以后的模式，难以用华尔街的术语再定义为B2C。
----用王峻涛对my8848的说法：“不知道叫B2什么了！”。
----地面注意力
----即使不背叛迟迟不赚钱的“网上零售业”，电子商务公司也喜欢把业务设想得空前膨胀。
----这种膨胀性的注意力分化出3个层次：一是技术注意力，公司往往紧盯住与电子商务有关的一切信息技术，网上“做买卖”的生意缩减，对网下业务的依赖性也降低，技术上想得通就可以做，偏于激进；二是商业注意力，公司把网上的管理和网下的建设看得同等重要，只是寻找一种能赚钱的网上买卖，有些保守；三是地面注意力，公司很看中地面传统业务对整个运营的支持作用，不惜投入巨大成本，有些偏传统。
----事实上，电子商务公司都或多或少地正把更多的注意力转移到地面：分散有序的的网点，管理科学的库房和门店。这些能否让整个电子商务运转完美？
----“我们必须借鉴传统零售业的经验！”张永春说。因此e国在“地面注意力”方面比较超前。
----除了近50个配送支点外，e国还设置了8家分库房，1家总库房作为总配送中心。库房要能够支持网上零售和地面超市两块业务，每个库房有约30名员工负责定单处理、分拣和配送。由于大多数商品是经销，公司给总库设立了采购的最低和最高额度，以避免缺货或积压。运营部门根据定单情况让供应商发货，再由总库向各分库按需转发货。这种做法不同于电子商务公司，却类似于家乐福地面超市，在库房存货低于最低库存时，公司就继续进货。
----更传统的做法则是“e国门户店”。每个门户店都是独立经营体，通过公司统一采购，实行店长负责制。300多平米的门店存储了1000多种商品，备有和公司联网的几台电脑，可以上网采购。这种门店类似“社区小超市”，但是可以实行免费配送。问题是小区的百姓真的会在店面里感受到电子商务的真实？“严格地说，这与地面超市没有区别，但是我们必须先适应社区里的普通百姓。”张永春说。
----e国的这种做法也引起了卓越的注意，但在操作上却有差别。“三大城市，周边开花，多库房管理”，是卓越的地面战略。
----因此，卓越计划在北京、上海、广州三大城市设立分部，分别处理当地的订货、库存、配送业务，然后再依托三大城市开展周边地区的业务。这种做法除了要实现市场扩张，还要逐渐提高送货效率，降低库存成本。
----但是，24小时的送货难度逐渐加大，库存管理也面临难题。卓越便把自己的配送业务分类：邮购业务由1家服务公司代理，并负责对邮局和客户的跟踪、退换货的处理、信息的回馈等；大定单由公司客户服务部直接送货；其余零售业务外包给5家配送公司。
----即便如此，卓越仍然认为国内的配送业难以与其保持良好协作、共同降低运营成本。因此，公司考虑投资或控股一些配送公司。这表明了卓越对分割地面配送业的兴趣。
----然后，卓越又打起了地面库房的“主意”：打算在北京设立4家库房，或者搞一些配送门店，逐步适应定单量增加后的配送状况。虽然方案仍在讨论之中，雷军却认为“搞好100家门店比管好3家配送公司难得多”。
----与卓越和e国相比，8848在网上的投入远大于网下。可能因为多年的零售业经验使王峻涛对网下的一套已经太纯熟了，出于“电子商务服务公司”目标的考虑，8848更集中于各种技术支持系统对地面的影响力量。
----看来，8848更想让一切简化起来，而不是去忙乎网下的事情。因此，王峻涛不主张设立分公司、建造多库房、建立地面网点的做法，而是支持电子商务公司尽量削减不必要的流通环节。王峻涛说：“把8848现在2000多平米的分拣中心从郊区搬到商业区的同等店面里，变成超市，销售额只有现在的一半”。
----所以，王峻涛对地面物流的大投入不感兴趣。8848只要逐渐保证供应商和配送商都完整纳入它的信息系统即可。公司已经整合了邮政、EMS、专业配送公司在内的大多实用物流资源，同时搭建了一个通过ISO9000认证的配送中心。由于地面物流是“外包”，8848没有统一指定固定的到货时间，而以便捷为准。王峻涛称之为“符合电子商务规律”。
----于是，8848把对地面的注意力放在了配送中心的产品库存管理上。“要用1/5的存货支持全部零售。”王峻涛说。
----为了保证有效的库存管理，8848制定了一套详细的B2C采购程序。产品部门的经理负责公司的采购组织。每个产品经理在组织采购一项产品的时候，要先填写包括反映产品供应商实力、产品特征、市场状况、销售形式、价格、配送成本等内容的复杂的订购表，把表中的内容综合起来就是一项产品采购系数。后台的信息处理系统会自动把这个系数予以处理，根据系数值的区间范围，产品经理有权决定采购行为，否则他要请示上司。对于较难裁决的产品采购计划，公司有一套科学的回归分析系统，依照以前的客户市场回馈做出分析，并通过管理委员会对产品采购进行最终裁决。结果仍有不同意的，公司再根据不同意见的多少，来决定该产品的订购量、订购周期、销售方式等。
----产品经理还对产品的生命周期进行科学计算，结果称作“存销比”。该数字大于3时，预示该产品有销售阻力，公司要采取促销、退货等方式予以处理。同时，引进产品的产品经理对产品的销售负有主要责任。
----王峻涛相信，通过这套系统，8848在解决“死库”问题的能力方面将较其他公司出色，有利于加快其产品的周转。
----变量的生存空间
----尽管实践者在不断寻求“变数”，却没有讨好所有的人。
----包括投资商在内的大量的人士对于B2C公司的各种变化失去了应有的耐力。这迫使这些小公司必须不断寻求更加容易生存的模式，而这个模式是个变量。虽然暂时无法看清B2C公司的前景，却可以推测出一个诡辩般的生存模式：变量生存。
----“有时候要学会放弃规则。”王树彤说。这是她经营卓越网至今的一个深刻感受。她认为并没有一个不变的固定模式，而是不断放弃不适合的，追求行得通的经营方法。从推翻早期的ICP色彩的内容增值服务，到放弃《卓越2000》式的“产销一体”构想，都是卓越的求变过程。
----“很痛苦我们的定位！怎么说呢？”雷军说卓越最初提“新商务，e社区”，现在觉得难度太大，那时什么产品都想做，现在就决定做“网上第一音像店”。但是这并不意味着“网上第一音像店”就是卓越的固定模式。在进行首轮融资而遇到压力时，就已经考虑过“变数”，尤其是8848的拆分也带给卓越新的压力。“王峻涛可能没有想到8848的B2C只卖了1000万美元，这给了我多大压力？卓越的B2C能值多少个8848呢？”雷军说。
----据王树彤说，以前公司内部的人也坚持不住了，认为卓越网前景暗淡，需要寻找“变数”。但是，王树彤毕竟还是守住了阵地，并坚持到现在，没有让卓越“突变”。
----即使是8848这种老公司也在短短1年多的时间经历了数次转折。每一个转折都不像是必然性的发展，而更像突然性的变化。
----如果撇开资本市场的撩拨因素，8848也经历了迷茫期。虽然王峻涛称电子商务领域里“只有第一，没有第二”，至今谁也不能断定8848已经带给了中国电子商务最适合的模式。从卖书的商店、网上批发、电子商城到交易市场，8848也是步步紧逼。但是王峻涛清楚地知道“网上零售书店”给他的公司带来了最大的利润。毫无疑问，拆分以后的my8848的生存模式虽然已经被王峻涛锁定了，但是否又是另一个变量呢？
----稍微分析一下，my8848、e国、卓越几家电子商务公司似乎都正处在一个变化状态的边缘。my8848刚刚开始运作，虽然原有的几乎全部资源都可以继续利用，王峻涛足以继续维持原来那个良性系统支持的经营状态。但是王峻涛毕竟已经为新的公司提出了更远的设想，而且要在1年内实现。一旦my8848真的收购了旅游公司或证券网站，无论兼并的结果是否成功，my8848都进入了一个不同于现在的状态。那个状态也许和王峻涛设想的my8848模式有出入。
----e国的现有模式本来就已经受到挑战，张永清又计划了包括搞风险投资、e国360度、B2B玩具交易市场、地面连锁超市等一堆方案。这将给这个离赢利还有两、三年之遥的小公司带来什么样的改变？
----卓越则在经营状态见到起色后，开始“扩张”了。如果按照计划三大城市分公司、多个库房及一些地面网点全部搭建后，卓越的“网上第一音像店”B2C零售模式还能坚持不动摇吗？
----撇开这些质疑，毕竟还有一些电子商务公司扎实地为B2C业务做努力，尤其是单纯地面向单个顾客的小商品零售业务已经越来越纯熟了，这种业务的营业额在美国已经占整个零售业的7%。中国却只有5000多万元的交易额。
----B2C在美国也已经让人“乏味”，但是网上零售商们仍在考虑怎样用最科学的体系来管理他们的配送车队和客户，以保证蔬菜、水果这样的商品能够最快捷送到客户手里。当日网上公司（samday.com）经营着类似my8848的小商品，他们在洛杉矶市内的配送由自己筹建的25辆福特和通用面包车完成，本市以外的则交给UPS等专业配送公司完成。公司在配送的车队上安装了全球定位系统（GPS），通过卫星跟踪车队走向，依靠ESRI公司开发的地理定位系统（GIS）确定顾客的具体位置。使用这些系统后，网络公司能够轻易确定配送车队和顾客住址的具体位置，并推算出最佳的送货路线，准确率达70%以上。
----还有大量类似于Samday.com的公司在认真地摸索B2C的新模式，这些摸索并不是完全的“经营化”，而是触及到实在的技术革新层次。因此，他们为顾客的服务越来越扎实，大量的顾客也被从百货商场和超市里拉了出来。这种在技术上寻求突破的做法是对于B2C不错的尝试。
----中国B2C的实践者最好别忽视这种有益的做法。
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摇着来兮滚着去 |
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