发信人: yhsgz(鱼)
整理人: dannylu(2003-12-29 02:03:09), 站内信件
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执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……
执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。
<centre>将执行进行到底</centre>
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
看完这个故事， 我们来看看许多企业的通病。在这些企业中往往都是这样的表现：比如各层面管理者己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……还有领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。
这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。企业的本质在哪里，是什么？
简约地说，企业的本质就是执行。是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，都将成为企业命运真正的决定性力量。
全心全意立即行动，这是优秀的执行力；不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。这里我们要提到一个概念——执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。
谁来创造最优秀的发动机与终极文化
对员工而言，执行就是完成任务的过程。对企业领导者和各层面管理者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该奖励的奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
任何人都需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，各级领导必须参与到具体的运营过程中，参与到集体中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、同事状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的协调。那么，在你的组织里，人们的谈话是充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？还是能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案？在我们面对和解决每一个问题的过程中，一种注重执行的企业文化，就会不知不觉地注入到企业运营的各个环节之中。
我们会不会做一个善于刨根问底的人
“问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明了问5次（或更多次）“为什么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源的。
假定一台机器停止了工作。
①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”②“为什么会出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”③“为什么轴承的润滑油会不足？” “因为润滑油油泵无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”
在这一连串问题中间的任何一处停下来，都意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目的就是要抽出问题的本质，最终根本性地解决一个问题，而不是手忙脚乱地不断地去解决更多的问题，这里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一种执行文化。显然，员工们经常在这些“为什么”的督促、和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障）约束之下，工作必然精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，执行文化必然水到渠成。
事实就是如此，这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围，领导者会成为带动其他人高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成为可以自我启动的发动机），执行文化就完全形成。有意思的是，好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。
当各层领导者和各层员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
上行下效是天底下最完美的办法
郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！
战略制定，是执行流程的重要开端。而战略是什么？战略就是方向、时机和难度。在计划的实施过程中，领导者最重视的应该是“难度”——那么他应该确定实现目标的先后顺序和步骤，找到一条可以承受并可行的途径渡过难关。一个非常重要的课题就是，把你要去做到的事情，用一种什么样的方法执行出来。执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意义；同时，一份针对市场实际制定的战略计划实质上就是一份行动计划，企业领导者完全可以依赖它来实现自己的目标。
我们如果有一个非常可爱的团队，大家遇到困难时有决心，不怕困难，一直试验。你只要给机会，我们就一次不行，两次；两次不行，三次，最后一定要比对手便宜或者品质更好、服务更好。
执行的关键前提是决心。没有决心加西亚的信不可能送到，没有决心共产党不能夺取天下，没有决心共产党的军官不会带头冲锋在前喊“同志们，跟我上”，而国民党军官退在后面叫“兄弟们给我顶住”，也就是没有身先士卒的决心。只要下定决心，执行力就至少被激发出了大半。当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量的确是可怕的。正如一句老话：“团结就是力量。”团结在此时的含义是共同的目标，共同的责任，共同的价值观，共同的忘我奋斗的精神！
执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括各阶段）与预期不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以改进。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次。从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去做未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”
非常重要的一点是，领导者必须以身作则。执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。这就是郭台铭的鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。郭台铭没有固定的办公桌，哪个单位需要督导，郭台铭就搬过去。刚开始仅运作了6个月，他们就将难啃的冲压技术提升至国际水准。所以，上行下效，就是执行文化。执行力要从管理者做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。
行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化；在这种文化下，任何共事的双方都能形成更好的互补沟通，建立起信任和相互欣赏，达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行将更加彻底；这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态；
当今时代，每个人都在讨论变革。不断有人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织之类的理念。但如果不能采取有效方法将其变为现实，再宏伟的理念也无济于事，再多的学习也无法带来实际的价值，再诱人的变革最终只会落得胎死腹中。而且，你的组织还会向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。
最后，我们再来看一个故事加深我们的印象：有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。
相信现实的生活里，有很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为战略决策者，农夫是缺乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。
任何事情算得再好，不如现在卷起衣袖开始做，重要的是在执行过程中，遇见一个困难解决一个困难，坚定决心，坚持不懈地做下去，最终总能达到目的地。这个时代成功的企业家们，有谁不是这样做出来的呢？
三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的， “那么，现在就行动吧”！
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挪威的森林
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