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整理人: aaa234(2003-09-25 10:07:07), 站内信件
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‧当成就遇上危机，结果：不是 0，就是100
文 /周启东
二○○一年九月十一日之前，纽约世贸大厦一百一十层高的双塔大楼每天
有八百多家企业、数十万名员工在此匆忙进出。这里是资本主义世界的中
心，权力及金钱枢纽，没有人知道，有一天它竟会变成一堆尘土。
「九一一事件」发生当天清晨，这个不可能发生的危机，在第一架客机撞
上后发生了。著名的摩根士丹利（Morgan Stanley，是最大承租户，租了
二十五层楼）投资银行、美林证券（ Merrill Lynch）、美国电报电话公
司（ＡＴ＆Ｔ），及升阳（Sun Microsystems）的办公室，与世贸大厦内
八百多家公司，一起在世人的注目下化为灰烬。
‧ 从废墟中站起
灾难考验企业危机管理
谁能正确应变，就是赢家
令人惊讶的是，不过三天后，华尔街股市重新开盘时，受灾最重的摩根士
丹利已经恢复正常营运。在一周内，所罗门美邦、美林、ＡＴ＆Ｔ、升阳
也都在第二办公室内恢复正常运作。但是相对的，却也有上千家美国企业
因为这场灾难，无法快速重新站起来，甚至永远退出市场。其间的差别何
在？
在「九一一事件」后，华盛顿文化资产保存组织公布了一项调查报告，结
果显示，世贸大厦内无法回复运作的企业最重要的原因是，没有制定紧急
应变与回复计画，导致人员无法应变，以致不能在最快时间内回复营运。
根据统计，在世贸大楼的企业中，只有四六％的被调查企业有书面的紧急
应变计画；只有四二％的企业有专职人员受过危机处理的专业训练。
灾难的脸孔非常多变，从二○○○年的Ｙ２Ｋ危机（千禧年的计算机危机）
以来，世界危机的脚步似乎没有停止过；台湾本土也是危机四伏，九二一
地震、纳莉风灾、东方科学园区大火……再加上最近爆发的ＳＡＲＳ（严
重急性呼吸道症候群）危机。
企业轻忽危机警讯，伟大的成就瞬间灰飞烟灭，就像高耸的世贸地标成为
归零地（ ground zero）；个人轻忽危机，再高的成就也一样归零。和平
医院院长吴康文轻忽ＳＡＲＳ的危险，造成台湾防疫线溃堤，更赔上自己
三十三年的职场生涯。
如今，重视危机、培养管理危机的能力，已成为现代企业及个人竞争力的
新指针。谁能承受危机，正确应变，并在最短的时间内回复营运，将损失
减到最少，谁就能从危机中打败对手转变为最后的赢家。
‧ 从疫情中重生
Sogo壮士断腕，关门消毒
外商纷推动业务维续计画
太平洋崇光百货（Sogo）因为一名收银员疑似感染ＳＡＲＳ，新任董事长
钟琴决定封馆三天消毒，放弃母亲节黄金档期的最后三天。这项危机处理
，虽然暂时损失了营业额，却为Sogo挽回了形象，并奠立了重生的基础。
一九九九年九二一大地震发生，虽然全台重创、停电……，本身早已设有
危机管理部门的台积电却可以向客户保证「交货不会延误！」
「把事情想到最坏处，从中定出解决方案，无论在什么状况都可以维持对
客户的承诺。这样的企业赢到的不只是订单，更是长远的信任。」美国南
加大风险管理中心执行长马地洛夫教授指出。
换句话说，危机管理也可以创造出价值。
为了应付ＳＡＲＳ这场史无前例的危机，台湾企业纷纷展开各种应变计画
，包括国泰人寿、惠普（ＨＰ）、台湾高铁、中油、声宝及多家信息业与
国内外金融机构等，陆续设立「第二办公室」，激活企业备援系统。负责
供应台湾油品的中油，甚至成立了第三、四办公室。
外商惠普、保诚人寿的台湾办公室则正式激活「业务维续计画」（Busine
ss Continuity Plan，简称ＢＣＰ），按着厚如电话簿的ＢＣＰ展开应变
计画。
保诚人寿的内勤人员分成割成两组人力在异地上班，惠普则切成三组人力
。这一切莫不是为最坏的状况预做准备，以便公司能继续履行对客户的承
诺。
‧ 从战场中获胜
了解自己风险的弱点
也许不用赔上十倍代价
危机管理已经成为企业竞争战场上另一项利器，不过要管理危机，最重要
的是认清自己潜在的弱点。就像希腊神话中的英雄阿奇理斯（Achilles）
，全身刀枪不入，但小腿和踵骨之间的肌腱却是他的致命点，管理危机的
第一项工作，就是先找出企业的阿奇理斯腱（ Achilles tendon）。
例如，一座八吋晶圆厂要花一、二百亿元建厂，但是无情的大火却可以在
数小时内将其毁于一旦。台湾的晶圆双雄台积电、联电的脚跟都曾遭到痛
击，其中，联电的联瑞厂一九九七年在三十六小时的闷烧后，全部设备毁
坏，损失高达一百二十亿元。联电不只是付出金钱损失，更重要的是，客
户的信心以及公司的形象都受到打击。
灾后联电董事长曹兴诚痛定思痛，决定斥资十亿元成立最高科技的联电消
防队，专门负责晶圆厂失火的化学灾害处理。
同时，为了解决联电集团晶圆厂不断发生火灾问题，联电特别从新加坡Se
dg WiCk公司网罗风险管理专家邝建华，自一九九八年一月一日起担任联
电集团风险管理处长。
不过，如果事先评估出晶圆厂的这项致命风险，先花十亿元补强弱点，也
许就不用付出十倍的代价。
‧ 从根源处找问题
列出潜在风险的黑名单
危机发生时只需切实执行
「如果一家企业自认没有风险，这家企业就存在极大的风险。」杰佛瑞．
卡波尼葛洛在其著作《危机管理》（中文版由麦格罗希尔出版）中指出。
只不过，企业的风险有时当局者迷，必须跳出自己的主观立场看风险，才
能准确、全面的评估企业潜在的风险。
其实很多企业的风险都处在最平常的地方，「大家认为最不会发生危险的
地方，往往就是危机的根源。」勤业众信会计师事务所企业风险管理处协
理万幼筠说。
近来台湾银行发生金融卡盗领事件就是一例，有一家大型银行花了钜资避
免各种外来的风险，将银行的网络系统建立得固若金汤，但是这家银行却
忘了城墙内的自己人才是最大的可能风险。
可能存在对企业造成负面影响的都可说是风险，只不过企业需要用发生机
率、冲击大小进行交叉分析，排出一张自己企业潜在风险的重大黑名单，
并据以建立预防的系统。
例如，航空公司最大的危机就是坠机，只要发生一次坠机动辄付出上百亿
的代价。为了避免这项危机，从机型的选购、维修，到人员的教育训练，
都必须采取最严格的高标准。尽最大努力任何可能打破造成危机的环节，
企业就可以最低的成本，预防可能发生的灾难。
其次，风险一旦爆发，就会形成危机，这时候企业需要的是一套有标准程
序的危机应变计画，「危机发生时，身心处在极限的状态下，理性思考早
已失灵，这时只能靠平日制定的手册按部就班执行。」曾经协助企业度过
Ｙ２Ｋ危机、总统府网络安全小组成员之一的万幼筠说，身处在危机之中
，有时候危机不处理还好，一处理错了，反而扩大危机。
只不过，企业往往认为天灾、坠机、火灾、抢劫、传染病不会发生在自己
身上，因此认为制定应变计画是杞人忧天，尤其是规模较小的台湾企业更
是如此。万幼筠说︰「我最常听到的话就是︰这是不可能发生的，但往往
都真的会发生！」
而根据世新大学传播研究所研究生苏世欣的研究，台湾五百大企业中，有
三成四的企业没有书面的危机应变计画，也没有设立危机应变小组。
‧ 从演习中找缺失
突发状况往往让人措手不及
危机更极可能变成灾难
很多企业都以为，花大钱请专家、顾问公司做了一整套的危机处理计画就
可以高枕无忧，但是计画永远比不上现实环境的变化，更重要的是需要实
际演练，因为许多手册之外的突发状况，会让人措手不及。
有一家国内的知名银行为了在灾后回复计算机系统资料花了上千万元，还制
定相关的书面计画，买了备用的硬件及机房。有一天实际进行演练，仿真
灾害发生造成银行系统中断。结果银行的计算机系统果然在时限内回复，但
是三十分钟又全部中断，因为机房的冷气系统备用电力用完了，温度升高
造成计算机停摆，因此，最后银行服务还是中断了。如果没有这次演习，这
家银行永远不会发现这个脆弱的环节。
一家国内知名的高科技公司平时拥有完整的危机应变及回复计画，只不过
从未演练。有一次该公司的企业资源规画（ＥＲＰ）系统死当，要重新上
线，于是激活回复系统。没想到，资料错误百出，加上当初设计程序的员
工都已离职，现场一片狼藉，公司经营陷入停摆。
为了解救这场危机，该公司高层立即拿出危机联络名册，结果名册已多年
未更新，甚至有些人早已跳到对手公司任职。公司因而陷入一团混乱。
这家公司最后找上勤业协助解决危机，万幼筠看完现场后摇头说：「这不
是危机，而是一场灾难！」最后这家公司只好从头做起，临时请了几十名
工读生用人工手动的方式重新输入资料。
美国海军陆战队是战争机器，二十四小时都可能被派往地球的另一端投入
战场火线。为了适应危机，海军陆战队不仅订定危机应变计画，还加以演
练上千次。
例如，为了应付敌人夜袭，海军陆战队训练队员，随时可以在漆黑无光的
环境下，正确的着装、装填武器，并进行反击。他们的演练就是要士兵在
枪炮四射的绝境中，凭着身体的记忆就可以自动完成一切动作，无须用到
大脑的思考。
重复演练可以发现企业最脆弱的环结，避免让危机演变成灾难，但是，再
多的计画、演练还是无法预测所有的危机。
当危机发生时，危机指挥官、危机应变小组的临场反应将决定问题是否能
顺利解决。然而，谁来领导？如何指挥？危机领导的组织架构、角色，也
是需要事先确认，才不会临场发生事权混乱的状况。
‧ 从经验中学习
星政府对ＳＡＲＳ临危不乱
台湾应学习拟定抗疫战略
这次华人圈遭遇到ＳＡＲＳ危机，大家都看到新加坡政府应变的效率，但
很多人不知道，在五年多前香港遭遇禽流感时，新加坡也同样在三天内就
成立项目小组，防堵禽流感。
这是因为在新加坡的政府体系中，不仅原本就设有传染病监控机制（台湾
也有），而且新加坡的卫生部事先就被赋予激活风险小组的权力，且得到
政府高层的完全支持，执行最严格的疾病防御政策。
而在新加坡的政府风险管理机制中，总理则被赋予一项重要任务：危机沟
通。ＳＡＲＳ在新加坡爆发，星国总理吴作栋立刻为对外沟通定调：问题
要完全透明化、把最坏的状况告诉民众，但同时也教育民众不须惊慌。
所以反映出来的，是新加坡人民井然有序的接受隔离、在公共场所量体温
。但是街上戴口罩的反而不多，因为新加坡政府明确的告诉民众：在开放
空间非近距离接触，被传染的机率不高，口罩不一定需要。自然，在新加
坡也就不会因为大家疯狂抢购、囤积，面临连医疗人员也缺口罩的乌龙事
情。
台湾自从和平医院爆发ＳＡＲＳ感染扩散后，中央、地方一团混乱，从病
患的认定、隔离都莫衷一是，一个月来都没有一个统筹的指挥中心负责协
调所有的事情，二十七所大学的校长看不下去了，才公开呼吁政府应立即
成立ＳＡＲＳ作战指挥中心，统一事权，订立标准作业程序。
「九一一事件」纽约世贸大厦双子星大楼被恐怖分子劫机撞上后十八分钟
，纽约市长朱利安尼已经抵达现场指挥，甚至由于太早到达现场，还差一
点葬身在倾倒的世贸大楼下。
朱利安尼身为总指挥，立即要求国民兵进城封锁灾区，连结曼哈顿对外的
桥梁、道路，在一个小时之内已经完全掌控。同时朱利安尼又在摄影机镜
头前安抚心理受创的纽约市民。
「九一一事件」后，朱利安尼被美国人民誉为全美国的市长，并获选为《
时代》（Time）杂志当年的年度风云人物，声望达到空前的顶点。一场危
机可以制造一个英雄，但是，领导的混乱也可以压毁一个领导人。
‧ 从危机中找转机
创造支持系统，而非互相批评
台湾应材十二小时内妥善安顿客户
台大管理学院院长柯承恩说，危机发生时，管理的重点是创造支持系统，
而非互相批评；同一艘船上的人，如果当暴风雨来临时都无法凝聚共识，
这艘船也就完蛋了。所以，危机是转机的开始，也是崩溃的开始。
宋朝是一个例子，宋朝出现许多有名大政治家，譬如范仲淹、司马光等，
人才济济，但是党争不断，官员间互相攻击，最后国家走上疲弱不振。
除了应变，危机管理很重要的部分是回复。火灾、地震、传染病等灾难可
能无法预先防范，但是回复的时间却是企业可以控制的，「回复时间是企
业的黄金时段，如果无法实时恢复，企业损失的是客户、社会的信任感。
」万幼筠说。
一九九九年九二一大地震发生，台湾应用材料公司（ Applied Materials
）在灾害发生后三分钟内（凌晨三点零二分）即激活ＢＣＰ；四十三分钟
后灾害评估报告就已出炉；两小时又三十一分钟即向美国总公司报告完整
的灾害评估报告，并已在七十二小时内，召开六次ＢＣＰ会议，整合公司
所有的资源进行复原工作。
隔天上午十点，台湾应材的工程师已到园区晶圆厂客户厂区协助复原工作
，下午三点就拟定好客户的灾害评估报告，同时将客户的复原零件清单紧
急传真到美国总部。
九月二十三日，美国总公司立即宣布，全球物料供应一切以台湾灾后重建
为优先。到了十月四日下午五点半，一千四百七十三台应材卖出的晶圆生
产机全部恢复运转。如此有纪律的应变文化、履行承诺的服务精神，自然
赢得客户的信任。
‧ 从失败中成长
英特尔在火灾后控管晶圆厂
美国九一一后注重国土安全
危机不论如何管理，总是无法避免付出代价，但最重要的是从危机中学习
，并调整组织，否则危机还是会再度来临。而换个角度看，能将危机变成
企业改造原动力，才是危机管理的最高艺术。
例如英特尔（ Intel）是科技界中最早设立「风险长」（ＣＲＯ）的企业
。这个职位，也是这家国际大企业从危机应变中学到的宝贵教训。
一九七七年，英特尔在马来西亚的槟城盖一座测试晶圆厂，结果因为没有
装设消防洒水系统，一场大火把晶圆厂烧得精光，英特尔危机处理总监戴
安．拉不拉多尔说：「我们不只设立危机管理部门，更要从此确保一件事
：永远不会再发生这样的事情！」
这件事发生后，英特尔也从此精确的拷贝现有的晶圆厂建置与营运的各样
细节，这一点，让他们在最短的时间内，在任何地方都可以迅速重建一座
晶圆厂。
因为已经意识到风险，所以，更精确的掌握、控管相关细节、信息，的确
是预防风险、应变风险的关键所在。
美国老布什总统于一九九二年访问日本前，幕僚在进行预演时，就已规画
好，总统车行路线每一段附近，都有一家十分钟内可以抵达的大医院；而
且，在这些医院里面都已经准备好与老布什相同血型的血浆，每家一院也
都有内、外科医生详细了解美国总统的健康史。做这些只为了应付「万一
」总统遇刺。
「九一一事件」会发生，主要原因也是美国忽略本土遭到攻击的可能性，
虽然事前有许多讯息指出，美国遭到恐怖分子攻击的可能，但是美国官方
却忽视这项讯息。
在付出了千条人命、上百亿美元的代价后，美国决定成立超部会的国土安
全部，随时监控威胁美国安全的细微讯息。而企业或个人会遭逢危机，往
往不也是忽略了事先监控可能发生的风险细节？
‧ 从危机中找商机
风险长突然变成最红的职业
风险管理成为显学，商机千亿美元
「『九一一事件』开始激活企业全新的危机管理观念。」保诚人寿资深副
总李国华说，保诚英国总部在「九一一事件」后，要求全球分公司制定危
机应变计画。
而在美国成立国土安全部后，万幼筠笑着说：「根据估计，企业风险管理
的商机突然爆增一千亿美元，风险长（ＣＲＯ）突然成为最红的职业。」
如今台湾也因为ＳＡＲＳ感染扩大，企业被迫展开危机应变手段，风险管
理、危机应变的学问，也很可能成为显学。
当然，风险无所不在，但如果只是无止境地忧虑风险，可能危机没有发生
前就已把自己压垮。二○○○年的Ｙ２Ｋ危机把全世界逼入疯狂边缘，政
府、企业、个人都在因应Ｙ２Ｋ危机，拚命采购计算机设备，结果时序进入
二○○○年第一秒时，没有任何事情发生，最后只肥了卖计算机的与顾问业
。
风险管理是在风险与营运间寻找一个最适的平衡点，而非临时抱佛脚。平
常有万全准备的企业，危机发生时才能化危机为转机。
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