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发信人: zhanglu() 整理人: zhanglu(2002-12-12 14:26:13), 站内信件 |
| ERP（EnterpriseResourcePlanning），即企业资源计划，是20世纪90年代初，由美国GartnerGroup公司首先提出来的，是在20世纪60年代的物料需求计划（MRP：MaterialRequirementPlanning）和20世纪80年代的制造资源计划（MRPII：ManufacturingResourcePlanning）基础上发展而来的，体现了企业以客户为中心、基于时间和面向整个供应链进行系统化管理，赢得竞争优势的新思维。
为了减少库存、按时供货、合理采购，从而降低生产成本，MRP技术应运而生，其核心思想是根据企业的生产计划，结合生产的物料需求和物料的库存信息，制订高效合理的物料需求计划，做到既满足生产需要，保证物料的供应，合理安排订货时间，又能最大限度地减少库存。在此基础上发展起来的闭环MRP则又考虑了企业生产能力的约束条件，而MRPII则在传统MRP生产管理的基础上，将生产、财务、销售、工程、采购等子系统集成为一个一体化的系统。到了ERP阶段，企业将管理的视野从内部扩展到了整个供应链，生产和物流管理由计划驱动转变为客户需求驱动，又加入了时间维度，以期能快速响应市场，实践“快鱼吃慢鱼”的新时代的商业规则。一个完整的ERP系统是物资流、信息流和资金流的集成，它涉及企业的各个部门，以软件、系统和流程的方式，实现企业的规范化管理框架。因此，ERP系统不仅仅是一个计算机软硬件系统，而且是企业利用信息技术对管理手段和管理水平进行的一次全面的提升。 事实上，成功实施ERP系统的企业已经取得了良好的经济效益。根据美国生产与库存控制学会（APICS）的统计，一个设计精当、运作良好的ERP系统平均为企业带来如下经济效益：库存下降30％～50％，库存周转率提高50％；采购提前期缩短50％，节省了大量采购费用；延期交货减少了80％，准时交货率平均提高55％，误期率平均降低35％，大大提高了服务水平；停工待料减少60％；制造成本降低12％；管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％，明显提高了管理水平。在我国，海尔、联想、科龙等一些知名企业都实现了ERP系统，为企业进行按需定制、资源整合奠定了基础，取得了良好的经济效益。正因为如此，我国的ERP市场在进入20世纪90年代中期后，得到了迅速的发展，1995～1997年平均增长速度为27％，1998年更是高达35％，市场销售总额达到了4．2亿元，在未来的几年内，ERP的市场规模将迅速超过100亿元。 为了应对日益激烈的市场竞争，更好地为用户提供优质的服务，提高企业运作效率，获得良好的经济效益，我国电信企业也已开始建设自己的ERP系统，并希望以此为契机，迅速提高企业的综合管理水平，缩短与世界一流通信企业在管理上的差距。愿望总是美好的，但考虑到电信企业的实际情况，成功实施ERP系统的前景却不容乐观。 首先从应用对象角度看，MRP、MRPII和ERP系统主要面向的是制造型企业，虽然ERP集成化管理的思想并不受企业类型的约束，但不可否认的是，其核心还是生产控制管理模块，出发点依然是将企业整个生产过程有机整合，以实现降低库存、提高效率、减少生产脱节、降低延误交货时间的目标。虽然，财务管理、销售管理等模块的功能得到了强化，但最基本的核心却始终没有发生变化。事实上，也惟有如此，ERP系统才能与MIS（管理信息系统）、OA（办公自动化）、DSS（决策支持系统）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和财务电算化系统互为分工，相互区别。否则，打着全面整合的旗帜，ERP系统就会成为一个无所不包、无所不能的复杂无比的庞大系统，而这样没有明确范围界定的系统，就会出现什么问题都要解决，却什么问题都解决不好的情况，实施ERP的结局也就可想而知了，无非是因为太复杂而中途夭折，或者最终实现的系统无法运转，更遑论解决问题了。 既然定位在生产控制管理，那么电信企业的生产过程是否符合ERP的原理和思想呢？电信企业提供的产品是通信服务，生产完全由需求来驱动，生产与消费是同一过程。企业生产的产品无法存储，而企业进行生产的固定投资之后，基本上用不着耗费更多的原材料。因此，在进行一定的固定投入、具备相应的生产能力之后，在相当长的一段时间里，企业既没有库存，也没有原材料的采购问题。固定投资总是阶段性地进行，而且总存在几个月甚至一年的建设期，因此，电信企业的建设不可避免的总是以需求预测形成投资计划为基础，保证生产能力适当超前，而不可能在用户的需求产生之后再立刻组织生产建设。这样的生产运作特征，就弱化了以生产控制为核心的ERP的作用。如果要提高网络利用效率，那么也不是从控制库存和采购环节入手，而是在建设过程中提高企业的预测能力，做到生产能力和用户需求的匹配；在网络运作过程中，充分盘活已有的资源，通过调整优化满足需求。 实际上，服务型的电信企业与制造型企业相比最大的差异在于，后者依靠制造产品获取收益，企业的核心是将原材料生产成产品再销售出去，因此耗费企业大量财务资源的物资管理成为企业获得高额利润的重要来源；电信企业则不是通过基于物资建设的生产过程获取收益，而是依靠用户对企业通信能力的租用和占用获得回报。比如，对于某个有特殊服务要求的大客户，电信企业要进行相应的生产建设，如为该用户开通一根专线，做一个虚拟网，为用户安装一些终端设备。这样的过程形式上确实与一般制造型企业差别不大，但电信企业并不依赖于这样的生产过程获取高额的回报，甚至为了争取大客户，企业可以为用户免费安装，无偿提供终端设备。在用户具备了通信条件之后，根据其对企业通信能力的占用情况，收取相应的费用，而一次投资形成的能力是可以循环往复地为多个用户轮流使用的，并不涉及复杂的物资的转移和出售过程。生产特征和盈利模式的根本性差异，是电信企业建设和应用ERP系统时遇到的首要难题，如果不能明确ERP在电信企业应用的范围和核心，ERP对电信企业而言就没有任何实际的意义。 其次，从ERP综合化管理的角度出发，电信企业在建设ERP系统的时候，必须处理好ERP系统与其他支撑系统的关系。经过多年的摸索实践，电信企业已经相继建成了不少的计算机管理系统，而每个系统都具备一定的整体性和综合性。比如电信企业已经成熟应用的MIS和OA系统，强调企业管理的信息化和规范化；中国电信实施的“’97工程”，力图将企业的生产资源整合起来，对外可以提高服务水平，对内可以提高运作效率；电信企业都在做的业务流程重组（BPR），希望借助信息化手段理顺组织架构、规范工作流程；还有客户关系管理系统（CRM），则要求企业站在全局的角度，整合客户资源，组织生产流程，实现以客户为中心的经营理念。对于这些已经有的和正在建设的系统，ERP应该如何定位？如果着重工作流的设计，那么BPR来做，效果会更好；如果着重解决客户需求驱动生产流程，CRM则更有优势；如果要加强企业的财务等管理的一体化，那么在现有的MIS系统上强化财务管理模块的功能，实现起来更容易……如果，ERP的目标是一次性解决以上系统要解决的所有问题，那么企业能否承受，系统能否有效设计和实施？如果，ERP的目标是整合企业原有的系统，让它们能作为一个整体，更好地协调运作，那么这样的整合的总体思想是什么，是否与其他系统的指导思想是一致的，如果一致，那么让已有的某个系统来整合现有的系统是否更可行呢？绕了一圈，其实又回到了起点：ERP究竟要解决电信企业的什么问题？ 最后，从ERP的实施情况看，结果堪忧。有资料显示，在我国已经实施ERP的企业中，完全失败的占50％，没有实现系统集成或实现部分集成的占30％～40％，成功实现系统的只有10％～20％。其实，出现这样的情况一点也不奇怪。我国企业的管理基础相对薄弱，而实施ERP不仅仅是建设一个计算机系统，更是一次企业管理的革命。要建设这一涉及面广、管理和技术复杂、要求企业上下全面协调配合的巨大工程，对任何企业而言都是一个巨大的挑战，没有相当的管理、技术、人才和资金的基础是不可想象的。而电信企业管理差、底子薄是一个不争的事实，企业虽然具备技术和资金的能力，但缺少管理基础，要实现ERP系统谈何容易。比如，很多人认为，企业建设ERP系统的一个重要前提是先实施BPR，可是BPR的成功率只有不到30％，那么ERP的成功率也就可想而知了。加上电信企业首先必须解决用ERP来干什么的问题，因此，摆在电信企业面前的问题会更多。另外，ERP系统的复杂性使得工程的周期很长，项目从前期准备到最终实现一般要耗时两年以上。时间越长，企业面对的时间约束的压力就越大，如果在实施过程中思想出现反复，那么ERP系统的建设往往会中途夭折。 ERP虽然好，但对于电信企业来说，要想成功地实施并运用它，还真有不短的路程要走。 ---- |
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