发信人: lau1999(叶灵风)
整理人: aokven(2002-11-04 16:17:38), 站内信件
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与雨后春笋般迅速成长起来的网络公司相比，传统企业开展电子商务的速度显然要慢得多，特别是那些规模庞大、人员众多、机构复杂、市场分散的大型传统企业，一蹴而就的神话对他们而言基本不可能也不现实。但是国外著名大企业的电子商务实践以及所取得的瞩目成效对所有企业而言都是一种激励。对成功的渴望以及企业现实的需求也推动着电子商务在全球的迅速发展，中国亦不例外。但和国外同类企业相比，中国电子商务面临更多的困难和挑战。体制、观念、基础、资本、人员等方面的差异在某种程度上制约着电子商务的深入和全面应用。在这样的背景下，犹豫不前或者匆忙上马成为最典型的现象，更有甚者，不加消化地生搬硬套国外模式，其结果不言自明。
当然这不等于说我们要拒绝国外先进的思想、技术和经验，但如何拿来然后找出最切合中国企业实际需要的模式和方案最为关键。面对电子商务的风起云涌，已经落后一步的中国企业需要新的“拿来主义”，在汲取国外成功经验的基础上，剔除其不适合中国国情或企业经营模式、人文文化的因素，从而塑造全新的企业生产、管理、经营模式，最终缩小与竞争对手的差距。
本文从对国外各大企业在电子商务不同阶段和不同环节上的实践经验出发，针对中国大型传统企业现状提出了符合实际需要的电子商务发展战略。既避免了盲目崇拜之下的水土不服，又扫清了游移徘徊之下的忧心忡忡，希望可以给正在开展电子商务实践的大型企业以有益思考。
电子商务的新拿来主义
——论中国大型传统企业电子商务发展战略
□ 南京邮电学院管理系 姚国章
拿来什么——国外大企业成功之道
戴尔电脑——网络直销的楷模
因特网使企业与客户的直接接触成为可能，而且可以实现 “一对一”式的营销，从而最大限度地满足客户需求。美国戴尔电脑最主要的成功武器是为5000多家美国公司提供“首页”计划服务。即当公司赢得一家有400人以上的企业客户时，就为其建立首页，与客户的内联网连接，让获准的雇员在线配置个人计算机、在线付款、跟踪交付情况，每天以这种方式订货。首页计划把订货错误减少到了最低限度，从而降低了公司的开支。与此同时，戴尔公司还十分重视与顾客的关系，把“节约用户在电脑使用周期中的整体成本”作为使命，把“为客户充当技术顾问”作为重要任务，把“对客户的需求做出迅速反应”作为制胜法宝。而上述一切都在电子商务模式下得到了最大程度的实现。
福特公司——构筑企业管理“数字神经”
企业内联网对大型企业来说十分重要，它是整合企业内部各种资源的“数字神经”。对此，美国福特公司十分重视企业内联网的建设，并使其最终成为连接分布在全球各地数十万员工的重要纽带。目前，在其庞大的企业内联网上有50万种产品的设计资源、生产管理工具和战略信息；每天有80%的员工通过网络从事汽车设计、生产、质检和销售；各部门负责人还可通过内部网络对员工进行跟踪考核，而员工也可以在网上和他们的各级主管进行直接交流沟通。在福特公司的内联网上，诸如新款车型的发布、各部门的经营计划、最佳工艺流程和产品研制说明、设计难题解答等都可以实现。福特公司为此实行了统一的网络信息发行标准和数据索引方法，并及时进行网上信息更新，真正构筑完成了企业内部管理的“数字神经”。
UPS——为客户提供优质服务
UPS是一家有近百年历史的传统大型企业，该公司早在因特网出现之前就已经建起了自己的信息网络，用来跟踪客户包裹的去向。在过去每接受一次客户的问询，通信成本和人工成本之和约在7～8美元之间，并且往往因回答不够及时而引起客户的不满。近年来，随着企业电子商务网站的建设和开放，瞬间电子接入服务、包裹及时查阅服务相继实现。1998年圣诞节前夕，有100余万顾客访问了UPS网站，查看所托运货物的有关信息。目前UPS网站拥有8000多个页面的信息，每天有数十万条送往全球200多个国家和地区的包裹信息接受客户的访问，每次访问的成本约为0.1美元，成本显著下降。并且因为信息及时，客户可完成自助操作，从而提高了客户的满意度和忠诚度。
UPS的汽车司机是利用电子商务开展客户服务的关键人物。他们每人都携带一块称作DLAD的电子操作板，用来捕捉和发送运货信息，并随时将其在网站发布，寄件人可以登录网站了解包裹运送的详细信息。这一改变使UPS由一家“拥有电子技术的货物运输公司”转变成为一家“拥有货车的电子化公司”，成为新、旧经济的最佳结合体。
思科公司——实现虚拟运作
电子商务使企业更加容易获取或控制外部资源，从而使企业的虚拟运作成为可能。美国思科公司堪称大企业电子商务成功的典范，而虚拟运作是其成功的关键。目前思科公司运行着世界上交易量最大的网站，每天超过4000万美元的交易额通过电子商务完成，约占全球电子商务交易总额的五分之一。思科公司的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但真正属于思科的工厂只有两个。思科的供应商、合作伙伴和客户通过互联网与思科的内联网相连，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就可组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科几乎不直接参与。基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%。思科不需在生产上进行大规模的投资，就能经松应付增长迅速的市场需求，对市场的反应也更敏捷、更安全。这一切都得益于虚拟运作的实现。
通用电器、ORACLE——利用电子商务整合企业资源
美国通用电器创建了供全体员工使用的“网络城”。在这个“网络城”里，遍布世界各地的职工可以接受图书馆资料查询、职业培训、信息浏览等服务，以及明确自己在公司的位置等。“网络城”里还有个“市政府”，用来协调职工活动和生产活动，为提高公司员工的素质发挥了重大作用。
Oracle公司在100多个国家设有分支机构，数据管理中心多达60个，人力成本增加、资源分散。实施电子商务解决方案后，Oracle把亚太地区的9个国家的14个数据中心集中到澳大利亚，把横向管理变为纵向管理，减少了软件管理人员，加强了整个公司的信息集中管理和充分共享，提高了信息沟通的准确性和有效性。2000年仅这一项对IT资源的整合就为企业节省了2亿美元的开支，相当于净增加了2%的利润。
拿来之后——中国大企业应对策略
从上述全球著名大企业电子商务的成功实践看，盲目照般或简单崇拜某种模式都是不切实际的。对大企业而言，一个宏观的发展战略、一个明确的实施规划以及对机遇的正确把握十分关键。结合国外的经验，在具体对策上，应从以下几点考虑:
1.按步就班地推进企业信息化进程
与发达国家的大企业相比，中国大企业最大的困难是企业信息化基础设施较差、发展水平参差不齐。众所周知，企业信息化的发展进程直接影响着企业电子商务的发展水平。因此有计划、有步骤地推进企业信息化进程是中国大企业实施电子商务发展战略的当务之急。
大企业推进企业信息化进程要分成四步走：第一，从组织机构设置、资金投入、人员培训等多方面入手，为全面实施企业信息化做准备。第二，构建企业内联网，全面整合企业内部资源。在此基础上，借助ERP、CIMS、CAD系统的综合开发应用，实现对人力、财力、物力等各种资源的高度整合，以及生产、研发、供应、销售、客户支持等各个环节的全面优化。第三，充分利用各种外部资源。企业必须高度重视合作伙伴、供应商、销售商以及客户等外部资源的开发和利用，实现互通互连、资源共享。第四，建立电子商业社区。所谓电子商业社区就是由众多的企业，基于因特网进行结盟、交易和业务协同，从而减少中间环节、提高交易效率、降低交易费用。中国大企业可以考虑这种企业间的协同合作，以促进整个产业的共同发展。
2.由浅入深实施电子商务
实际上，对大企业来说，通过网站树立企业形象、开展网上营销只是浅层次的电子商务应用，本质上的应用应该是以因特网为核心的信息技术在企业生产经营管理等各个环节的全方位应用。对中国的大企业而言，在实施电子商务发展过程中，既要克服“等一等、看一看”的思想，同时又要避免不切合企业实际的盲目投资，追求“一步到位”的做法。应充分考虑企业的产品和服务的特性、客户的需求、市场分布以及企业信息化建设的现状和企业人、财、物、技术等各项资源的情况，分阶段、分步骤、由点到面，由浅入深推进电子商务的实施。具体而言可采取以下对策，即全面规划企业电子商务发展战略；以网络营销和电子化采购作为电子商务的前期应用；集成企业内部信息系统;逐步向网络化经营过渡。
3.实现企业业务流程重组
对长期在计划经济体制下运作的中国大企业来说，业务流程重组必将对传统的经营方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁，但是如果不能跨越这一步，电子商务的全面应用只能是纸上谈兵。
电子商务对企业业务流程提出了新的要求。它在企业内部，使各职能部门有机地联合起来；而在企业外部，通过电子化的贸易手段把贸易各方连接到一起，各成员间的联系更加便捷，客户将更加主动地参与到企业的运作过程中；另外，网络将成为企业生产经营活动的生命线，商流、信息流、资金流以及物流实现了高度统一。
因此，企业重组后的业务流程应该做到：以顾客利益为中心，以提高效率、市场占有率和企业的经济效益为最终目标；可对市场需求变化作出迅速反应；企业内部和合作伙伴之间实现信息实时共享；各种生产要素得到优化组合，形成新的以员工为中心的团队工作模式；重组企业的组织结构，彻底改变传统的以大量中层管理人员为特色的“金字塔”型的组织结构，使其成为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化的新型组织结构。■
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竹坞无尘水槛清，
□□迢递隔重城。
秋阴不散霜飞晚，
留得柘荷听雨声。 |
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