发信人: lau1999(叶灵风)
整理人: lau1999(2002-09-19 09:33:34), 站内信件
|
实施手记之九：给实达项目经理的一封信
汉普咨询实达顾问组
蔡总：
您好！
经过前一阶段的加班加点，ERP模块培训的工作已经结束。根据项目计划，下一步工作的主要内容是“ERP实施解决方案”的制定、讨论与确认，也就是说，我们现在已经越来越接近ERP软件的实现、越来越进入项目的攻坚阶段了。最近我一直在思考，如何能保证今后工作的顺利、高效的开展？顾问组先交流了一下，形成了一些想法，整理出来供您参考。
随着新概念、新流程、新平台的逐步引入与应用，一些混淆、迷惑、抱怨的意识不可避免地会逐渐显露出来。如果能够事前、主动地预见到这些苗头，并且采取有效的方法来规避风险、化解阻力，则应该会对项目的顺利推进产生积极而重要的意义。我和综合管理部副经理林朝探讨过，随着项目的推进，项目推进小组、职能小组的工作重点将从“论证”逐渐转变为“推动”。即：
v 项目推进小组成为企业内部“实际推动ERP走向成功的坚定力量”。
v 项目职能组、IT职能组、超级用户成为企业内部“实际应用ERP走向成功的坚定力量”。
v 咨询顾问组成为“实际引导和保障ERP走向成功的坚定力量”。
深入下去分析，什么是ERP的成功？如何达到ERP的成功？我们的理解是，要保证项目的成功，在工作过程中应注意以下几点：
v 循序渐进地开展工作。
具体来说，就是根据项目计划中的里程碑（Milestone），明确每个阶段的工作目的，一步步地继承前面阶段的工作成果，从而逐渐逼近“ERP成功”的目标。相应的，我们现在是处在“业务流程重组”与“ERP解决方案设计”的交叉阶段，两者是承递关系，有紧密联系。
v 克服焦急浮躁、一步求成的心理。
在ERP模块培训时，我们听到一些反映，感觉新概念比较多，不太明白实际操作怎么做。我想这是学习ERP这种大型软件过程中经常会出现的正常情况，参加者可能从课堂上“接收”的是100%，而最后完全理解的、真正“接受”的也许只是其中最重要的50%甚至不到。分析其原因，这与软件的复杂度、参加者个人在实际业务中只负责一部分工作等都有关。另外，学习的成果有一个逐步在实践中巩固与深化的过程，项目今后的工作中，也有着一些巩固和深化的机会，比如在系统测试阶段，将由企业应用岗位的的具体人，比如采购部分的王星光，按照汉普顾问制作的模块测试文档，来一步步地实际模拟将来要应用的业务流程与操作方法。这时，他会联系到培训所讲，理解的程度会很大程度提高。又比如，在系统上线，进入并行阶段以后，通过对手工、系统两种方法处理结果的比较和监控，又会解决一些具体问题，使这些岗位、超级用户在解决问题方面得到提高。
记得与您前次谈到，在开展项目具体工作时，需要强调“一次成功率”。那么以上的循序渐进的思路和“一次成功”的思路是否矛盾呢？我想，本质是不矛盾的。 “一次成功率”面向的是项目任务分解后的、操作层面的小目标，比如，按要求进行数据收集、按要求进行系统测试等等。确保了这些小目标的一次达到，才能铺就一条通向“大目标”的平坦之路。这些大目标呢，往往是长期的，是意识、观念、熟练程度等层面的，如：熟练掌握ERP的应用，当碰到系统运行的非常规情况时，能够准确地判断问题出处并进行解决，等等。超级用户们现在的工作热情都很高涨，劲头很足，但最好是能把力量均匀地进行分布，如果从一开始就追求“大目标”的“一次成功”，则有可能“欲速而不达”。
v ERP重在“系统实施”，而不是重在“技术开发”。
在一些探讨和交流过程中，我们发现，似乎有个别同志认为“ERP软件中的标准功能的应用不是我们要重点解决的问题，重点是对系统功能进行技术开发”。我们的理解是，ERP的实施是大型成熟软件的应用，其丰富的系统功能和灵活的参数设置是ERP设计思想最有价值的部分，在实际应用中经过了长期的锤炼和完善。ERP之所以不同于MIS，就在于其系统功能不仅非常强大，而且可以结合企业的实际情况进行参数设置，有很强的可塑性。对一个有经验的ERP实施顾问来说，在解决企业具体问题时，首先应该考虑系统功能能否解决，参数设置能否实现，这是最自然地运用ERP系统的方法，能够从根本上保证系统的集成性、完整性、准确性。其次，才是考虑对系统进行技术上的改造和二次开发。
v 充分认识到目标流程对实达业务的提升作用。
业务流程重组过程中，我们就目标流程进行了多次沟通，很多项目的成员都认识到，这些流程关系到企业的业务主线。但在一些探讨和交流中，似乎有个别同志认为：“不能只是把这些流程在ERP上运行起来，而是要让ERP对企业有帮助”，我们的理解是，这并不是互相对立的两个方面，而是自然地融合为一体的。目标流程不是ERP软件的标准流程，而是“实达”未来要实现的规范流程，实达的业务提升始终是本质，ERP是载体和手段。我们前期已经对目标流程做了多次、不同专案的探讨，正是在系统地论证、寻找利用组织管理的手段以及IT的手段来提升实达业务的途径，所以，目标流程的实现是借助了包含ERP平台在内的工具对实达业务的系统性的提升和改进。结合实达业务运营的实际环境，把目标流程切实用起来，用顺，用好，是ERP实施阶段的重要任务。
v 认识到这些目标流程的实现不是一件容易的事情，而是ERP实施关注、保证、监控的难点、中心与重心。
在ERP实施解决方案设计的阶段，还将对保证这些流程顺利运营的实现细节进行探讨和确认，因为这涉及到ERP系统中企业财务结构的设置、库存与生产结构的设置、物料方面的编码方法、供应商与客户的管理等很多方面的问题，需要顾问结合经验来仔细考虑、反复斟酌。只有保证这些流程主线的运营顺利，才有ERP项目的全局意义上的成功，否则，就只是用一些巧妙的手段解决了局部的某个高难度的问题，整个系统的全面运行和整合应用却无从谈起。所以，这些目标流程如何高效地实现是一个需要通盘考虑的问题，而不是简单的“从一端输入，就能从另一端输出”的问题。因此，咨询顾问组做解决方案设计时，主要精力是关注在实际运营环境下，这些流程如何高效运营。相应地，我认为，解决方案的设计要把握三点：第一，目标流程的高效实现；第二，运营实际环境的充分考虑；第三，ERP应用在编码、结构、参数因素上的谨慎周到的考虑。
v 发挥实达推进小组与汉普顾问组的“合力”作用。
随着项目的推进，任何纸面的东西都有待于实践上的真正应用、逐步提高。ERP系统是一个“人-机”结合的系统，不是“机器”的简单输入输出关系。一些波动因素、误操作、意外情况会暴露出来，这是正常现象，不会影响ERP系统的全局运行，因为：目前的解决思路与方案是根本的、方向性的，从大局上已经可以预见到ERP系统的整体良性运转；将来的不断提高、不断发现和解决问题是补充性的、局部性的、长期的。所以，如何形成一股“合力”，将这些工作顺利推动、将这些问题妥善解决，是今后协同工作的根本出发点。
作为ERP实施顾问，实达项目的成功也是我们的成功，通过协同努力达到项目的成功，是实达小组与咨询顾问共同利益取向的共同追求。我们要求自己始终要坚持抱着认真的、负责的态度，以企业的发展为根本出发点，运用规范的、在以往项目中已经实际验证的方法来正视问题、对待问题、解决问题。
以上这些想法是否有必要与项目组的成员进行沟通，具体可以采取哪些可操作的办法来推动和保障项目的进行，希望能与蔡总交流磋商。
祝好！
汉普咨询实达顾问组组长 王玉荣 上
----
竹坞无尘水槛清，
□□迢递隔重城。
秋阴不散霜飞晚，
留得柘荷听雨声。 |
|