发信人: mark007()
整理人: winterlight911(2001-09-21 23:18:13), 站内信件
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浅谈中国的企业战略
一
事实上，企业战略这个名词并不神秘，它是一个学术名词，但并非学术到了非要
用复杂的逻辑概念阐述的地步。从军事角度说，战略总是具有长期性，全面性和
决定性的特点，同样这一名词用于企业领域时，也具备这三大特点。
首先它是起决定作用的一种规划，它的背后隐藏着企业家的意识，每个企业家因
意识不同而产生不同的规划，而这种规划一旦失误，它对整个企业 来说就是致命
的因素。战略意图受制了客观条件（如社会环境、国家政策、国际环境等），但
它却实实在在地制造出许多“客观现象”来。比如，一个自身素质不高而又始终
不理解现代企业运作规律的家电企业的企业家，如果他不清楚产品的未来发展走
向，想生产大批量的VCD投入市场（可能在二三年内市场都不会有机可乘），那么
他首先是扩充厂房，招募员工，开拓市场，引进设备，等万事俱备后上马生产出
来，才发现市场已严重饱和，又不服输，拼命去争个“标王”什么的，广告投入
超前消费，最后面临崩溃。事实是：他的观念认定VCD一定好卖，只要投广告就行
，造成了客观现实：产品卖不出，下岗工人又多了好几千。
中国的企业家应该明白，自己的责任，不只是赚钱，自己的主观意念影响着许多
人的生活质量，甚至象“乐凯”那样，成为国家荣誉、民族荣誉、企业荣誉集于
一身的代表。
从现实的另一个角度看，企业有个两难命题，要么，不给予我权，或不充分给予
我权，于是我得过且过，没有任何战略可言，以至于利用职权中饱私囊。要么，
我已经有了权（产权和经营权统一），于是任性起来，喜欢怎么样就怎么样。
由此再派生出一个两难问题：国有企业家们抱怨自己没有主动权，婆婆太多，不
可能实行什么战略，今天我要生产口香糖，明天上级换人了，新上任的厂长马上
把设备卖掉，生产棉花糖了，当然要受到市场经济的“惩罚”。
而非国有企业家呢，钱是我的，想怎么用就是怎么用。但却缺少一定的社会责任
感，只图赚钱，盲目发展，加之大部分私营企业家自身素质有限，就更难以持续
性地扩大经营，稳定发展了，各领风骚二三年就是例证。小和山公园破产后，园
主便深深反思，他意识到光凭着改革初期的原始经验和初中文化水平，是不可能
把企业带入现代化行列的。其实文化水平也不是不可逾越的鸿沟，但文化水平低
的潜在危胁就在于，你所脱颍而出的环境是八十年代的原始暴富环境，一下子进
入到知识经济时代后，就象从卖白菜一跃成为卖导弹一样，难以适应。世界上千
变万变，最难变的观念。
1997年，当时许多洗衣机厂都认为洗衣机越大越好，海尔则推出了超小型的小小
神童从而大获成功，为什么那么多人习惯思维如此难以改变？中国人的逆向思维
，异类思维实在太少！
二
反映在战术上，短期行为实质不可避免，有时短期战术能救命，但救不长。所以
说，战略是一个决定性的长期规划，战术上的胜利肯定不是决定因素，比如你通
过巧妙的迂回攻心战术拿了中央台的标王，但不能保证你在五年、十年内成为市
场的标王。另一方面，成为市场标王，必须要付出时间代价的。现代社会中，时
间的本质发生了变化，过去一百年才能树立一家大企业，现在可能十年就行，但
绝不可能二三年就行，对中国企业来说更不可能。为什么？因为基础有差别，比
尔盖茨可以五年暴富，那是因为他身处在一个“全球经济依托美国”的背景下，
换个国家就不可思议了。中国的基础如此薄弱，所以“联想”在十年内却不太可
能考虑生产CPU，这是明智的战略。
耐心和信心虽然老调，但的确管用，策划大师的点子已经不可能拯救中国的大中
企业了，因为时代变了，竞争的层面加深了，除非大师的金点子能有战略的连续
性和丰富性，否则就象是给了沙漠中的流浪者一瓶500ML的水，而不是将他送上飞
机，又有何用呢？顶多让他多活几天罢了。
回头看看，青春宝这个品牌就很有耐心。虽然各方面（包括宣传、营销）都不完
美，但它极少失误，所以坚持下来了。98年一位策划人说，现在企业除了拼资本
，还要看谁失误少，失误越少越小，越有生存和发展的可能，此言不谬。
三
企业战略的特征中，最易被人忽视的是全面性。所谓全面性，就与上述所言的“
失误越少越易成功 ”有所关联。因为企业战略非常庞大，包含了许多发展方向和
战术应变，增加了失误的危险性，全线告捷殊为不易。
基础薄的企业，一个小小失误就会葬送整个企业，但有一定基础的企业仍然不可
掉以轻心。如果现在还有一家日化企业要生产含磷洗衣粉，想必是不可能的事，
没有人胆敢触犯法令。可是三年前呢，三年前当浙江一家小企业以无磷洗衣粉打
入市场时，许多大企业还根本没有想到“环保”两个字，然而小企业失败了，败
在它没有能力支持下去，大企业（就象鹰牌）也败了，败在没跟上时代步伐。
因此全面的战略思想非常苛刻，第一，它需要眼光，第二它需要全面的实力，第
三，它有必胜的信念。当然，如果外环境不利，再全面的考虑也会失算，意外事
件的发生会对企业战略影响巨大。如何处理意外，同样是考验企业家周全的思维
方式，以及调整战备的勇气与能力。
一切从最安全的角度去考虑，亦是无济于事，有时战略涵盖的复杂战术是在应战
中灵活调整的。
四
中国企业的战略经常发生失误而抱憾终生，也不能全怪企业家，因为企业战略是
依附于国家经济战略和改革体制上的，是一种上层关系在经济领域的折射。一个
好厂长能救一家厂，让他救十家厂呢？这个厂的战略是对的，换个厂就是错的，
所以建立一整套的利于现代企业管理和经营的规范与制度，才是当务之急，只有
体制完善，才能对企业战略产生利好影响。
战略最容易失败或根本无法存在的企业大部分是国有企业，正如杨启先所说的，
国有企业积重难返的原因有三：历史包袱重，权与利纠缠不清，观念更新困难。
其中当然有企业自身原因，但也有政府部门及整个政治、经济体制上的问题。我
们目前的官民之比为1：30，官太多无形中也会影响到企业的战略决策。许多决策
并非完全出于企业家的本意，有些是“红头文件”指示出来的。一旦官员在指导
企业、掌握企业命脉的同时，为了个人或小团体利益，潺杂私念，而从四面八方
向企业伸手，大吃“唐僧肉”，显然将严重歪曲企业的长远利益和长期战略。
同样的，具有中国特色的泛滥的地方保护主义也会影响企业决策。太湖流域本来
有许多企业原先并不涉足造纸业和纺织业，但从80年代中期起，在地方保护主义
及地方经济利益的纵容、驱使下大举进军“污染业”，结果造成了几十年都难以
扭转的可怕后果，这也是一种严重的战略失误。
国家有时会直接对企业战略进行监控和指导，比如家电行业。有时企业发展所需
的信息也要国家给予帮助，比如说80年代初日本家电进军中国市场，是依靠非常
详细、准确和敏锐的信息情报而作出集体化行动的，当时仅凭几家企业是难以得
到当时中国的政治经济的时势情报的，似乎更多的是体现了日本政府对开发中国
市场的决心和实际动作。可以说开发中国市场是日本的政府行为。
此外，企业内部体制矛盾也是个难题，厂长、书记两条线，谁来把握大局、确定
战略呢？有些地方为解决矛盾，厂长书记合二为一，矛盾倒是没了，但大权独掌
，监督缺乏的危险却又产生了。
五
对于具体的成功的战略布置，很难有定律可循，而反面的例子倒有不少，即进入
了战略误区。
头一个误区就是“做了自己不该做的事”。每个企业都有自身特点，也有一些特
殊性是人为不可解决或消除的，比较典型的例子有：日本的西铁城以电子表出名
，后来生产研制机器人，于是一蹶不振。卡西欧也是以电子表和电子琴出名，后
来居然去生产随身听和音响，于是积压成灾。荣昌以肛泰闻名，转而生产“甜梦
”口服液，请了大腕做广告仍以失败告终。巨人则更是一个典型的反面例子，保
健品并非巨人所长，偏要投入巨资杀入保健品市场，直至连累整个巨人集团破产
。由此看来，要拟定一个五年以上的长期战略，必须对自身有一个明确的定位，
据此定位给出明确的目标，确定稳固的领导层，建立周全的步骤，俗话言，有多
少量吃多少饭，理所同也。
第二个误区是“好大喜功”、“偏听偏信”
政治斗争在中国可谓根深蒂固，所以某些企业家居然将自己当作政治领袖，将部
下规划成什么“参谋部”、“第一方面军”、“某某军区”“八大军区”等等，
且好大喜功，讲究前呼后拥，在战略决策上，只听自己喜欢的话，偏见颇深。
心理学上有一种“优先性偏见”，即人们在形成一个偏好时，往往会不自觉地歪
曲另外的信息，来支持自己的偏好。因此在这个知识经济时代，只凭过去的经验
和喜欢做标王，霸王，天字第一号的企业家就更要小心谨慎一些了，秦池特曲和
爱多都是因为爱做“王者”肓目膨胀而惨败的，至于大邱庄的土皇帝俞作敏则是
更为可悲和可耻的反面典型了。
第三个误区就是常把战术当战略，事事都亲历亲为。中国的企业家很累，因为他
们经常困于战术之中，难以超脱，难以上升到战略高度去看清眼前得失。
据说中国大部分企业家都有严重的高血压，心脏病、胃病，肝炎等，活得实在很
累，累在什么地方呢，大至参加人大会议，接见中央领导，小至食堂旁造个厕所
，处理某某下岗工人的不满情绪，事无巨细亲历亲为，精疲力竭，抽不出时间来
冷静地思考一下战略，并学习“充电”。
因此构筑一个稳定的人才队伍，形成强有力的中层干部群，决策者才能脱身于日
常管理，与一些智谋们研究企业的长远战略。
六
韩国总统金大中曾说：我们必须走知识经济的道路，否则我们经济地位的恢复就
不成其为可能，我们已经到了头脑强国的时候了。
当然，他说的是韩国经济的复苏之路，但用于我们中国的企业战略，似乎可以改
为：我们必须以知识经济作为企业战略的导向，否则，企业战略就无法走出短视
和盲进的怪圈，我们已经到了“头脑立业”的时候了。
对于大多数有市场搏杀经验但新知识、新科学、新理念先天掌握不足的中国企业
家来说，要正确规划企业战略，确实到了排除杂念，虚心学习各方面知识的时候
了。
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