发信人: qdvc(青狐)
整理人: riversider(2001-06-23 11:49:19), 站内信件
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而要想达成这样的并购，企业需要考虑以下建议：
第一，并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访。“大就是好，更大为更好，最大则最好！”已不再是真理。泰坦尼克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的。因此首先要问：合并的大企业是否具有经营效率？是否能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑？有必要在一个新的环境下重新审视这些古老的问题。
第二，客观评价并购双方的企业价值，突出并购之后的竞争优势。麦肯锡公司在1986年对1972年至1983年间的200家最大的公营公司并购进行了研究，结果发现，如果以股东资产的增值作为评价标准，获得成功的仅为23%，而不相关经营领域企业的并购成功率只有8%。其结论是：并购会降低效率，并购并不能真正地鼓励创新。这也许超出许多人的认识。的确，最近很多大型并购的出发点和归宿总有较大的差距。
第三，本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是下次并购的开始。这样说似乎有些类似哲学上的“循环反复，以至于在更高层次上螺旋式上升”。哈佛商学院的战略专家迈克尔·波特对1950年至1980年间并购的33家大企业进行深入研究发现，这些大企业后来卖掉了购进企业的53%，而在不相关经营领域的购进企业有74%被卖掉。具有讽刺意味的是，大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，但事实证明，更好的出路还是再把它卖出。
第四，并购要考虑双方企业文化的融合。资产和股份的合并，是相对容易的事情。办公桌也可以从东边移到西边，甚至可以换一个更大的老板桌。然而，坐在老板桌后面的老板的管理风格、经营理念、修养素质是无法在短期内改变的。人们曾经认为，德国奔驰和美国克莱斯勒的合并是天工之作，而时至今日，两家公司由于存在企业文化的鸿沟而无法共同发展，甚至连累了过去业绩较好的奔驰公司。三纹鱼固然高档，但是未必配稀饭合口，萝卜咸菜恰到好处！
第五，最关键的一点是心态。笔者经常参加IT企业的会议，往往遇到这样的情形：一些IT界的“腕级”人物姗姗来迟，在主席台上落坐后旁若无人，似乎大家应该等待他的光辉形象为会议增添色彩。企业管理者端正自己的心态，至关重要。
只有做好以上工作，才能保证并购的顺利进行。否则，人为炒作并购题材，生硬地把两只“小鸡”加起来，是无法强于或者等于一只“雄鹰”的！
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青岛的夏季是吸引中外游客最多的时节。游人或嬉戏于海滩之上，或投身于大海碧波之中，或漫步于浓浓的林荫之下，尽情享受青岛的迷人之夏。
康有为曾这样赞美青岛：“红瓦绿树，碧海蓝天，不寒不暑，可舟可楫。” |
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