发信人: gxrbdr62509(大南北)
整理人: acupoftea(2001-06-22 08:40:19), 站内信件
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用人之要在于授权（生意经之十一）
做生意，成也在人，败也在人；办事情，得人则事成,失人则事败。
历史发展到今天，谁都知道，生意场上的竞争，归根到底是人才的竞争。
公司用人是要承担风险的，君不见公司的商业机密外泄，技术骨干
跳槽，市场部经理另立山头，诸如此类，无一不与用人失当有关。因此，
用人失当也是公司内的一大风险。但是，若不用人，则公司的业务就不
能拓展，甚至寸步难行，直接危及公司生存，相对于用人风险，这是更
大的风险。实际上，用人风险之于公司，犹如饮食风险之于每个人。眼
下我国的生态环境，危机四伏，可谓“九州方圆无净土”，每人每天输
入的饮食鲜有无污染者，即便包装上印着绿色食品标志，你敢相信？但
人们为了生存，必须饥则食，渴则饮；同理，公司要生存，求发展，焉
有不敢用人之理？所以，用人风险是公司首脑应当冒、也必须冒的风险。
其实，公司首脑的主要职责用四个字即可概括：第一，“立法”；
第二，用人。因为无论立法还是执法，都还需要人去办理，所以公司首
脑的核心职责是用人。降低用人风险也是公司“立法”的一项重要内容，
即在公司的规章制度中要体现出一种适宜于本公司实际的约束监督机制，
尽量防患于未然。当然，降低公司的用人风险还需要有一个较好的外部
环境，这个环境应包含如下要素：其一，国家法制要完备；其二，政府
官员应清廉；其三，知识产权受尊重；其四，民事判决能执行。
用人之先在于知人，实际上，知人与用人的过程是同一的：如果对
这个人你不了解、不知情，你将如何用他（她）？反之，如果对这个人
你不用他（她），不与之共事，你何以能深入了解他（她）？这是一个
难解难断的知人与用人的怪圈。为从这个怪圈中跳出来，就必须正视一
个现实，一个古今中外概莫能外的现实：“金无足赤，人无完人。”松
下幸之助先生说：“想要赋给他人一件工作时，判断他能否胜任，是非
常重要的一件事。事实上，判断并非易事。那么究竟该怎么办呢？如果
认为此人可做到百分之六十，他就是一个合适的人。”这就说明，松下
老先生在用人时，敢冒40%的风险，而他看到的那60%，显然是那个人的
长处。松下公司自1918年创立至今已有82载，现在仍位居世界第一流的
大公司之列，这是与松下先生的敢于用人、用人之时先看其长处是分不
开的。土光敏夫则说：“人们往往不是有这个能力才担负这个职务，而
是担任了这个职务才发挥了能力。”
如果说，“物尽其用”可减少公司生产成本、从而降低经营风险的
话，那么，“人尽其才”也可以减少人才流失、从而降低用人的风险。
一般情况下，是凡有真才实学的人，均有其独特的个性，自主意识较强。
美国心理学家马斯洛“人的需要层次说”把人的需要从低级到高级分为
“生理的需要”、“安全的需要”、“社交的需要”、“自尊的需要”
和“实现自我价值的需要”。前两种可称之为“物质需要”，后三种可
总称为“精神需要”。对于人才在满足其物质需要的同时，更要注重满
足其精神的需要，尤其是自尊和实现自我价值的需要。这就要求公司首
脑在公司内部构建一个完备的“法制环境”，即有一套健全的规章制度。
对公司内每个部门、岗位的职责都有明确的规定，并在纵、横两个方面
建立起“人员”、“物资”和“信息”流通的渠道和操作程序。由此将
公司建成一个内部分工明确、协作有序的管理系统。这个系统要包括公
司的全部工作面，并以公司的赢利和发展作为系统运行的总目标。使人
人办事有章可依，从而使每个人有自主运作的空间。对公司内各个岗位
上人员的任免应是公司首脑的职务行为，决不能掺有半点个人情绪。唯
有此，才能为公司人才充分发挥作用创造一个规范、宽松的人文环境。
构建公司的“法制环境”是一项重要的基本建设，就犹如修高速公路，
而公司内的各类人才就犹如各种型号的跑车，只有高速公路四通八达，
这些跑车才能风驰电掣，尽显其能。
无论哪一家公司，也无论其内部的规章制度如何健全，从中也查不
出教公司首脑如何用人的操作程序来。要作到知人善任、使得人尽其才，
最终还要依靠公司首脑的个人智慧，而公司内部完善的“法制环境”是
公司首脑发现人才、使用人才的重要条件。如果已决定用某一个人去干
一项工作，或让他担任某个部门的负责人，公司首脑要调整自己的心态，
必须做到“用人不疑”；试想，如果你既要人家为你当差，又对人家不
放心，怎能让人无后顾之忧？不能轻装上阵，左顾右盼，如何为你效命？
这就增加了办事的风险。再者，还要做到“因人授权”，无论是哪一家
公司的首脑，也无论他（她）多么精明强干，但他（她）的精力和能力
都是有限的，他（她）对公司内外的了解和认识都不可避免地存在着信
息断层，这就必须通过用人予以弥补；对于他（她）不懂的领域，他
（她）要有勇气起用专家。
实际上，要降低用人风险、谋求公司发展，这一切全聚焦于“授权”
上。如何授权？授予什么权？授予多大的权？老实说，对这三个问题若
不针对具体情况是永远也说不清楚的。仅能肯定的是，回答这三个问题
的答案是因人而异的。总的来说，有能力受权的人必须是能独当一面的
人。土光敏夫在《经营之道》中说：“公司首脑应将全部职权委让给部
下，把全部责任留给自己。”“交给某人一件工作时，上级与这个人就
要对工作的目标与方针进行商议，目标与方针一旦确定下来，关于完成
任务的方法，就应放手让他去决定。这种放手，就是权限的委让。”这
两句话也许对公司首脑在处理“授权的三个问题上会有所启发。
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