独孤木专栏＞ People Management（下）
激励
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对于工程师无效的激励方式，我还真知道不少。
＊工程师喜欢新科技以及训练，远超过金钱
＊考绩
＊肉麻当有趣
＊想当年…
＊Vision、Mission Statement …
工程师喜欢新科技以及训练，远超过金钱
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布鲁斯：最近project team的士气有点低落。
吉娜 ：那我们来个内部训练好了。我请佛祖来开示一下好了。
布鲁斯：这倒也是可行。什么时间比较恰当呢？要不要用礼拜三下午四点？
吉娜 ：不要占用上班时间。我想就是礼拜天下午四点开始好了。大家可
能会早一点到，还可以加班…
工程师先天就充满了好奇心，喜欢尝试新东西，试试看他所了解的新玩
意儿。只要有新的东西发表了，例如某某标准，或是新的工程技法，某
个软件的新版本，新的程序语言…他们都有兴趣去了解一下。
对于很多主管来说，这好象就代表了工程师喜欢新科技以及训练远超过
金钱。所以讲到要激励员工，通常最直觉的想法，就是来个训练吧。为
了要省钱，最好还是利用周末还是晚上的时间，做个内部教育训练，让
老鸟来带菜鸟。
其实工程师受了训练，接受了新科技，不是为了现在看得到的薪水，就
是为了将来转换新工作可能会获得的加薪。基本上都跟金钱可以画上等
号。当然不可以排除有些人会纯粹想要科技上的进步，跟智力上的发展
，不过这种人大部分会留在学界，开发一些不切实际的东西。对于一般
职场上的工程师来说，如果在追求技术上的创新之余，可以顺便多赚点
钱，应该是没有人会反对的。
考绩
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布鲁斯：奇德，我知道这一阵子你已经很忙了，可是这个案子现在看起
来赶不上进度，我想得要请你礼拜六日都到公司来加班。
奇德 ：什么？去年我才因为加班太久，心情不好打老婆出气，结果上
社会新闻。你还要我假日过来加班？你是想要让我老婆再变成
沙包吗？老实说，这个案子会拖这么久，都是史考特一开始没
有调度好。
布鲁斯：唉，史考特的调度有问题，这个我们都知道。不过他现在人也
走了，就不要再扯这一段了。这样子吧，虽然我们没有加班费
，可是你的配合度这么好，今年打考绩时，我一定会记得会好
好补偿你。
大多数人有关打考绩的经验，就跟要他们不穿衣服，赤裸裸地站在台上
接受检验差不多。大多数的人会这么紧张的原因，主要是在于他们误解
了这件事情进行的方式，以为考绩跟他们一整年的表现有关。其实大多
数的主管也是视打考绩如畏途，所以多半都是凭着印象，随随便便交差
了事。如果一年打一次考绩，通常越接近打考绩时候的表现，会越具有
影响力。
如果你只能拿考绩来激励员工的话，其实指的就是你并没有提供其它实
质的鼓励。所以只好给他一个可能可以升官发财的梦。这种激励通常对
于菜鸟会比较有用。对于老鸟来说，只要被骗个一两次，就会学乖了。
肉麻当有趣
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布鲁斯：邓肯，这个案子现在真的要靠你大力帮忙了。除了你，没有别
人有办法…
对于某些母性比较坚强的主管来说，激励员工跟哄小孩差不多。所以通
常会用对于这个年龄层的人来说，会显得有些恶心的话，企图激励员工
。听到这些话，我常常会鸡皮疙瘩掉满地。
: 『你是最棒的。』(是啊，要不要给我一个乖宝宝贴纸？)
: 『公司要是没有你，那该怎么办？』(还是会活的好好的啊。)
: 『只有你才办得到。除了你，没有别人有办法。』
(这连白痴都办得到。是你只叫得动我。)
: 『我们公司是从哪里找来像你这么优秀的员工？』
(是啊，可是怎么会领这么少的薪水呢？)
当老板信奉这一套时，你就会多了几个肉麻的朋友，只要他心血来潮，
就会时时拍出奇怪的马屁。如果他跟你不熟还装熟时，这就会更尴尬了
。他会问候你的家人，成长的环境…然后彻彻底底地把这些信息遗忘。
布鲁斯想，我应该要关心一下小组成员，对了，应该问候一下他的家人
：邓肯，你说你太太是在做什么的？
邓肯 ：我太太在学校当老师。
布鲁斯：当老师，哪很好啊。有寒暑假可以放。工作一定很轻松。
一个礼拜后。
布鲁斯(完全忘记他曾经问过任何问题。)：邓肯，你太太是在做什么的？
邓肯也忘记被问过这个问题：我太太在学校当老师。
布鲁斯：当老师，哪很好啊。
又过了几天。
布鲁斯想，得要了解一下项目成员的家庭背景：邓肯，你结婚了吗？
邓肯想，你不是最近才问过我吗：我太太没有换过工作啊，她还在
学校里面当老师。
布鲁斯想，咦，难道我问过这个问题而且忘了？不妙，赶快转移话题：
喔。你这个礼拜进度怎么样。
当然，有时你会遇到真正很棒的主管。他会清楚记得你的生日，你老婆
的职业，你的嗜好，以及你女儿的音乐发表会，而且他还会尊重你家庭
生活的时间。不过，在信息产业中，这种主管跟凤毛麟角差不多。
想当年…
会采取这种奇怪的激励方式的人，通常也是各类教条的爱护者。例如
『天下没有不是的父母』、『玉不琢，不成器』、『棒头出孝子』…。
依照出生年代的不同，通常会有下列不同的夸大版本。
远古时期：『现在的年轻人啊，一点儿苦都吃不得。想当年，蒋委员
长领导我们抗战的时候。(这时候要立正站好)那时候，我们整天在重
庆被日本鬼子轰炸。常常防空洞一躲啊，就是一个星期。日本鬼子一
炸啊，就是一个星期。一整个星期没阖眼啊，要换你们现在的年轻小
伙子，我看早就不行啦。你看你们这些人好命的哩。现在不过是加个
班，就一副没担当的样子，要遇到战争啊，我看你们只能举双手投降
了啦。』
中古时期：『现在的年轻人啊，一点儿苦都吃不得。想当年，我们要
读书啊，是历经千辛万苦。每天打着赤脚上学，便当盒里面就装着白
饭配着萝卜干，晚上念书没钱可以点电灯，还要去抓萤火虫，萤火虫
不够亮还要把墙壁挖个洞跟隔壁借点光。每次要注册了，就要跟街坊
邻居借钱去缴学费。你们这些年轻人啊，一点挫折都受不了。不过是
加个班嘛。要知道，有班可以上已经多好啦。现在谁不去大陆啊，大
陆的人工这么便宜，每个工程师都很拼。听说他们一天睡不到一个小
时，只要有钱赚啊，二十几个小时都在工作。你们不学学人家，将来
怎么跟他们比啊。遇到大陆的工程师啊，我看你们是铁定失业。』
近代：『现在的年轻人啊，一点儿苦都吃不得。想当年，我们要跑程
式啊。还得要把程序都打在卡片上。光compile啊，就要排队等个一
两天。拼错一个字啊，就要再等个一两天。哪像你们现在这么方便？
按个键等一会儿程序就compile好？你们真是身在福中不知福啊。现在
要写程序已经比我们那个年代好太多了。你看看你们写出来的那是什
么程序嘛，bug一大堆。』
现代：『现在的年轻人啊，一点儿苦都吃不得。我们前几年在做那个
人事薪资系统，要上线前啊，大家整整三个月，每天工作十八个小时
，早上八点出门，晚上两点回家。不夸张喔，整整三个月，包含礼拜
六礼拜天。现在你们不过是一天工作十四五个小时，还不到一个月，
就一直哇哇叫，一点抗压性也没有。你们不知道，比起我们当年啊，
实在是好命的太多啦。』
基本上呢，这种激励的方式呢，就是先告诉你一个父母双亡，无力葬
父，只好委身青楼的弱女子悲惨故事，希望你能够觉得你的命，其实
比别人都好。让你明白，别人这么惨都没去跳楼了，你不过是因为加
班时间太多，没时间陪老婆，因此跟老婆吵架的小小个人际遇不算是
什么。接着就是要告诉你，在以往那个年代，有一些人，即使身处逆
境，也会跟逆流而上的小鱼一样努力往上游，才会完成伟大(？)的成
就。你应该效法这种精神，为公司做牛做马。所以礼拜天加班，请务
必准时到达。不过身为管理阶层的我呢，有更重要的事情要思考，所
以就不奉陪啦。毕竟我已经苦了那么多年，媳妇熬成婆，总该轮到我
享清福吧？
我是不知道有多少人会被这种故事激励啦。古人悲惨的故事，当做是
上班时候的消遣，听听当然无妨，这就跟看连续剧的意思是差不多的
。不过如果我是当事人，切身的问题绝对还是比较重要。女朋友生气
，男朋友翻脸，小孩子认不得爸爸，都会比加班赶进度来得重要。况
且大多数时刻，长时间加班的效率其实都非常低落。如果一个项目经
理不能认清楚这一点，只是一昧地要求team member长期加班，只是看
到工作时间延长，好象生产力也跟着增加的假象，总有一天会尝到高
流动率的恶果。
Vision, Mission Statement …
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有些企管顾问非常强调Vision，Mission Statement…这些东西的功用
。他们觉得，如果我提出一个宏观的vision(愿景)，并且很清楚地告
诉每个员工整个公司的mission statement(公司宗旨。我个人觉得比
较像是任务的宣言)，员工会受到宏观愿景的吸引，而愿意做出超高品
质的工作。
这种顾问举出来的例子，通常是某某公司因为有了伟大的愿景，因此
整个公司的人都受到这种伟大愿景的指引，愿意牺牲奉献努力工作。
最后终于获得前所未有的成功。
原则上呢，我觉得成功的公司拥有解释历史的权利。他们想要让成功
看起来比较理所当然一点，找些理由来为自己的脸上贴金也是很正常
的现象。
我在不少公司待过。每一家都是立志要成为世界上第一流的企业。每
家公司的愿景，大概都是像这个样子：『我们要集合世界上一流的人
才，开发世界上一流的产品，然后拿着吸尘器到世上每个人的口袋大
吸特吸，直到所有钞票都被我们吸光为止。接着要拿我们赚来的钱的
百万分之一，出来造桥铺路做善事顺便抵税。』按照企管顾问的说法
，因为我们有捐款助人的那个部分，员工就会被这种世界大同的伟大
使命所吸引，然后受到前所未有的激励，就愿意无偿地长时间加班。
例如卖彩券的公司都会强调买乐透可以帮助社会资源重新分配，彩券
盈余还会提拨出来做社会福利，这样员工就会忘记他们是在鼓吹赌博
，而是在从事一项崇高的行业。
选定一个方向，做客户要的东西，并且努力保持自己的竞争力，其实
是企业要获得成功的不二法门。没有一家公司，是因为vision太差，
所以员工士气低落，导致生意太差，因此关门倒闭的。然而很多经营
阶层，一直认为勾勒出一个远大的愿景，是一件很重要的事情，所以
要一直努力地跑到风光明媚的山川之间去闭关苦修，才有办法画出一
块很大的大饼。
然而对于大多数的公司来说，欠缺的其实不是一块大饼。而是怎么去
让这个梦想实现的执行能力。与其拿一个遥不可及的梦想企图激励员
工，不如拿实际成功的成绩来激励士气。这世上还有什么比『成功』
更能激励士气呢？或许是因为对于这些主管来说，要获得成功的经验
太过困难了吧。
以身作则
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对于很多主管来说，管理就是要以身作则。所以担任主管的人，要第
一个到，最后一个走。我小时候看军教片，那种铁血班长，跟魔鬼士
官长，就是以身作则的最佳模范。然而军教片看起来很好的东西，现
实生活可不是如此。例如现在我们已经不玩『消灭万恶共匪，解救苦
难同胞』这一套了。
很多具有同理心的项目经理，总会觉得大家都在忙，我不可以在旁边
休息，我应该比大家更忙才对。所以开始到各地去招揽工作。菜鸟经
理常常犯的毛病，就是做自己熟悉的事情。我原本是系统分析师出身
的，就继续坐着经理的位置，做系统分析的事情。我原本是写程序出
身的，就继续坐着经理的位置，写我想写的程序。特别是当做这个工
作的人，做得没有我好时，就更有理由这么做了。毕竟会被升上经理
，不会是没有原因的。问题是，当你在身先士卒以身作则时，谁在运
筹帷幄呢？当你在努力写程序时，谁在做项目经理呢？
真正的管理，其实不是在于要项目经理做个全能的人，team member
看到你很辛苦，确实会认同你的辛劳，不过他们更需要的，是一个可
以倾听他们的问题，接着帮他们找资源来解决问题的人；是一个知道
该做什么，并且会适切地调度资源的人；是一个可以引领方向，带他
们走出重重包围的人。
当你专注在某个工作，而非整个项目时，那么负责那项工作的人，是
头一个受害的人。接着受害的，则是整个项目的团队。
结论
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大多数的软件公司主管，会花很多时间去招募新人。因为他们认为员
工会有高流动率，是一种很正常的事情。因此他们的重点，一直都放
在怎么去找到市场上最好的新人。相形之下，花在怎么让现有人力运
作的更好，怎么让员工更喜欢这个工作环境的精力上，就显得少的可
怜。
软件开发是一种高度需要思考的工作。安静的环境，足够的办公空间
，以及采用良好的开发工具，确实可以提高开发工作的效率。然而，
减少multi-tasking，以及采用正确的开发流程，并且减少不必要的文
件，对于效率的助益可能会更高。
有没有什么比较简单的原则呢？我个人觉得，要能真正的提高效率，
你得要先尊重每个人的时间。不要花太多的时间，去做不必要的事情
。把事务性的工作，尽量地找行政管理人员帮忙处理。找个工读生来
帮工程师填写假单，处理所有要申报的费用，影印所有要打印的文件
吧。每次会议要先规划议程，没有必要，不要让每个人从头到尾参与
一个会议，先想想这个人出现在这里，有没有什么必要性。没必要的
话，就放他先回去工作吧。只有你尊重每个人的工作时间，才能真正
打造出一个有效率的团队。
不过，项目经理并不能只把心思专注在效率上。怎么样打造一个适才
适所，运作平顺的团队，并且保持高昂的士气，才是项目成败的关键
。老实说，我觉得只有每个人都赢的策略，才能获取这样的成果。
有什么策略会每个人都赢呢？让我来教你。
简单的说，针对你现在所有的项目，每个项目依据项目的难易程度，
提拨一份项目结案奖金。项目可以顺利结案，发给一笔奖金。如果专
案是在预定的时间内完成，就发给另一笔奖金。奖金的金额怎么定呢
？对于项目结案奖金，我建议直接从项目总价中抓一个百分比即可。
例如，如果项目可以结案，就发给项目成员项目总价的10%做为结案
奖金。
至于在预估时间内完成的项目，要提供的奖金，其实也可以用项目总
价的固定百分比来算。不过对于那些已经做到一半，而且还没有结案
的案子。我个人建议的方法如下：
(预估最糟的结案日期 – 预订完成日) / 2 * 所有成员的薪水
这里面当然会牵涉到『预估最糟的结案日期』『预订完成日』这个日
期怎么得来的。还有这个日期是否需要随着项目的状况进行调整…等
问题。我个人认为，这些日期都问主管即可。
预估最糟的结案日期：如果这个项目到这天还没做完，你宁愿从现在
开始就不要投任何人进去。
预订完成日：任何你认为合理，并且希望project team可以完成的日
期。不过要注意如果这个日期完全不可行，那就会失去奖励的诱因。
其实，这只是一个建议而已，你可以依据实际项目的状况自己发挥。
只要你把项目的成功，与一个有可能可以得到的奖励绑在一起，就会
有一个很好的策略。
怎么样才能让优秀的员工想要长久地待下来呢？我想让员工拥有成功
的经验，合理的待遇，良好的生涯规划，发挥才能的机会以及良好的
团队气氛，都对于留住人才，有正面的帮助。
人力是软件公司最重要的资源。只有个人的发挥，与公司的成长可以
密切地契合，软件公司才有生存成长的空间。找到好的人才，把他放
到对的位置上，并且提供他必要的协助，让他愿意持续地为公司效力
，实在是高阶主管最重要的工作。有梦虽然很美，可是强将手下如果
都是弱兵，大概就只能做做白日梦了。楚汉相争，最后刘邦可以得天
下，关键就在于他打造了一个优异的团队。没有优秀的团队，就没有
良好的执行力；没有良好的执行力，再多愿景也是空谈。
话说回来，读这本书的人刚好是高阶主管的机率应该很低。所以对于
大多数的问题，大概都只能默默地承受或是被动的因应，没办法做出
什么前瞻性的思考或是积极的作为。没关系，耻笑老板的无能原本便
是一种有趣的事情。如果你是个中阶主管，少做一些傻事，就会被少
笑一些。如果你是个小螺丝钉，反正人太菜的话，天生就是要被欺负
的，那就保持着愉快的心情继续嘲笑老板吧。我会在这本书剩下的部
分，努力帮你保持愉快的心情。你只要负责嘲笑老板就好了。
运用数字来进行项目成本与时间的预估，本来就是最正统的做法。只
是在估计的过程里面，所有的数字要建立在合理的假设上，在项目进
行的过程中，如果要修正你的规划，就要随时检视你原先的假设是否
合理。数字并不是代表项目管理的全部，它只是代表你对于一件事情
要做多久，要花多少钱的一个推论。我个人觉得，我们应该要做的，
并不是先建立一个推论，接下来就拿着这个推论来指引你全部的行为：
『你不是说这个问题，一个礼拜就可以解决了吗？』
『你不是说SIT只要三个礼拜吗，现在都已经过了两个月了。』…
计划应该只是当成是你在做事情时的参考，一开始规划好了，把要运
用多少资源也规划好了，接着当你遇到实际的状况时，再慢慢修正你
的计划。我总觉得，当项目过了起初planning的阶段，重点就应该放
到team身上，team member的士气，成员之间是否能够培养出共同开
发的默契，是否把正确的资源，在正确的时间点，摆在正确的位置上
…这些才是项目进行过程里面最重要的因子。除非你想写一个全部人
员都阵亡的backup plan，否则所有项目进行过程中对于计划的修正，
都应该建立在你对于现有团队的了解上，而不是直接拿预估人月除以
开发人数得到开发时间。
当然，这样子做最大的缺点，就是把太多因素绑在主观的判断上，别
人就没有客观的依据可以来判断这样的预测是否可行，也就没有办法
进行control，或是risk management。不过项目管理本来就一直在艺
术与工程的两极中摆荡，那就看你要从哪一个角度来看待这些事情。
当然，这就会跟软件公司要怎么样才会赚钱，或是项目的成败该用什
么样的标准来衡量有关了。Well, that will be another story.
(完)
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