发信人: baozixzh(狼之剑)
整理人: jasminwen(2003-02-23 19:09:25), 站内信件
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一、组织的含义
* 什么是组织？
"结构论"的定义
"行为论"的定义
"系统论"的定义
二、管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?
影响有效管理幅度的大小的因素：
1、工作能力
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次
b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度
d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的接近性
4、工作环境
管理幅度、管理层次与管理规模的关系：
? 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。
? 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
? 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
? 除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：
A、高层次管理者的管理幅度
B、组织中的管理层次
C、低层次决策的实施所涉及的费用数额
D、低层次决策的上级认可
三、集权与分权
"权力"通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。
权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权。而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。
1、组织的集权倾向
在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。
* 其产生原因与弊端：
a 、组织的历史 b 、组织的个性
c、政策的统一与行政的效率。
2、过分集权的弊端
? 降低决策的质量
? 降低组织的适应能力
? 降低组织成员的工作热情
3、分权的标志及其影响因素
标志：
? 决策程度
? 决策幅度
? 决策重要性（影响、费用）
? 对决策者的控制程度
分权的两种途径：改变组织设计中的权力分配和主管人员在工作中授权。
对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：
Ａ、有利于中层干部的培养
Ｂ、使高层管理人员从日常事务中解脱出来
Ｃ、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足
Ｄ、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率
? 下列非正式组织的作用中，哪一种组织形式是最合适的？
A、不同正式组织间成员集中于同一非正式组织中。
B、与正式组织间有明显的竞争关系
C、非正式组织间有明显的竞争关系
D、非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力
五、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
2、直线与参谋的矛盾
3、正确发挥参谋的作用
要求：一方面，参谋人员经常提醒自己"不要越权"，"不要篡权"；另一方面，直线经理需尊重参谋人员所拥有的专业知识。
六、组织环境
组织与它 的环境是相互作用 的（如图）
第二节：组织设计的任务
一、组织设计所面对的基本矛盾
（管理对象的提杂性与个人能力的有限性）
组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。
二、 组织设计的目的
发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
三、组织设计的依据
1、组织结构与战略
2、组织结构与环境
3、组织结构与技术
4、规模与组织所处的发展阶段
1、工作划分
2、建立部门
3、决定管理跨度
4、确定职权关系
（1）、上下级间的职权关系
（2）、直线部门与参谋部门之间的关系。
5、通过组织运行不断修改和完善组织 结构
? 组织设计最为重要的基础工作是：
A、部门划分与结构形成
B、职务设计与人员调配
C、管理人员的素质和能力
D、职务设计与分析
第三节：组织结构的类型
1、直线制 2、职能制
3、直线职能结构
4、模拟分权结构5、矩阵结构
6、事业部组织结构
7、委员会结构
习题：事业部制的主要特点是：
Ａ、实行多种经营，分散经营风险
Ｂ、实行分权化管理
Ｃ、增加管理幅度
Ｄ、增加管理层次。
? 组织设计中需要共同遵守的原则：
1、因事设职与因人设职相结合
2、权责对等
3、命令统一
4、管理幅度（层级）（分工原则）
5、精干高效（经济）
6、动态原则（弹性结构）
第四节：组织设计的传统原则
一、层级原则
组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：
∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑--协调的关系数
n--管理跨度
三、统一指挥原则
四、责权一致原则
五、适当的授权原则
六、经济原则
七、分工与协作原则
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则
第五节、组织设计的动态原则
一、职权和知识相结合的原则
要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。
** 扩大职能部门的功能的方法：
1、强制性磋商
2、赞同性职权
3、功能性的职权
一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑什么因素来划分部门？
A、职能 B、产品 C、地区 D、矩阵结构
二、集权与分权相平衡的原则
要求：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
** 影响集权与分权的因素：
1、工作的重要性
2、方针的统一性
3、经营规模
4、组织的工作性质
5、组织的历史
6、管理者的数量和质量。
7、管理者的管理水平和控制能力。
8、企业外部的环境。
? 弹性组织结构原则包括两点：
1、使部门结构具有弹性。
2、使职位具有弹性
办法？（Click!)
第六节：组织设计的权变理论
一、组织必须适应于工作任务。
二、组织必须适应技术工艺特性。
三、组织要适合于周围环境
企业所处的环境大致可分为三类：
1、稳定的环境
2、变迁的环境
3、剧烈变化的环境
第七节:团队组织与合作
? 所谓团队组织,很像一个工作小组。
一、团队种类（三种）
1、棒球队
2、美式足球队，交响乐团
3、网球双打队伍
二、团队队员的不同风格
1、贡献者 3、沟通者
2、合作者 4、挑战者
三、团队是一种有效的组织
团队的三个主要的益处：
1、加强解决问题的能力。
2、提高生产力
3、资源使用更有效率
四、有效团队的特征
说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。
1、目标明确
2、非正式气氛
3、参与
4、倾听
5、君子之争
6、共识
7、公开的沟通
8、明确的角色与任务分配
六、领导人的团队建立策略
1、认识成员
2、确定团队
3、明确角色
4、建立标准
5、描绘计划
6、鼓励提出问题
第八节、人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
人员的配备是组织设计的逻辑延续其任务是：
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
具体的:
1、人员配备的任务
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。
2、人员配备的工作内容和程序
（1）、确定人员需要量
（2）、选配人员
（3）、制定和实施人员培养计划
3、人员配备的原则
人员配备过程中必须依循"因事择人、因材使用、动态平衡"的原则。
二、管理人员的选聘
管理人员的选拔、培养和考评，当为企业人事管理的核心，而人事决策又居企业各种决策之首。
具体的:
* 管理人员需要量的确定
* 管理人员的来源
* 管理人员选聘的标准
* 管理人员的选聘程序与方法
三、管理人员的考评
? 管理人员考评的目的和作用
? 管理人员考评的内容
（一般从贡献和能力两方面来进行）
? 管理人员考评的程序与方法
1、确定考评内容
2、选择考评者
3、分析考评结果，辩识误差
4、传达考评结果
5、根据考评结果，建立企业的人才档案
四、管理人员的培训
1、培养与管理队伍的稳定
2、管理人员培训的目标
（1）、传递信息
（2）、改变态度
（3）、更新知识
（4）、以展能力
3、管理人员的培训方法
（1）、工作轮换
（2）、设置助理职务
（3）、临时职务代理
第九节：组织变革
一、组织的生命周期理论（见图）
二、组织老化与对策
1、组织老化的标志：
机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化。
2、组织老化的对策：
定期审议、破格行为、走动管理和越级建议、人员平行流动、灵活用工方式、组建团队组织
模拟分权结构是一种介于直 线职能的组织结构
矩阵结构
? 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
? 工作小组的特点：
? 它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
直线制：
是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，的组织形式。
选择题
? 对于业务广泛的中型公司，要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最全适的？
A、直线职能式 B、矩阵式
C、事业部制 D、委员会制
（结构论） 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。（它包含三层意思）
? 组织必须具有目标
? 没有分工与合作也不能称其为组织
? 组织要有不同层次的权力与责任制度。
（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
委员会组织
1、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
2、委员会组织的分类
3、委员会组织的优点
4、委员会组织的缺点
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